我們有缺陷的CEO薪酬體系的大部分責任，可以歸因于薪酬顧問的增多。我們必須明確：首先，那些薪酬顧問雖然一貫建議降低工資或對CEO的薪酬實行更嚴格的標準，但可能不會不顧困難繼續(xù)維持大量客戶的利益。更糟的是，眾所周知，顧問采用的方法是將CEO按四分位數(shù)分為不同的同齡群體，這就不可避免地導致了棘輪效應。

據觀察，董事會通常會“愛”上他們的CEO們（至少在發(fā)生特大錯誤之前）。我認為這種說法是正確的。當董事會發(fā)現(xiàn)自家的CEO的薪酬處于第四四分檔時，它便將他（或她）的薪酬提高到（比如）第二四分檔。當然，另一CEO的薪酬就需要降到第四四分檔。于是，多年來，這種周期便會上下重復，并且?guī)缀蹩偸菚玫侥切┍砻婀念檰柕闹С郑ㄟ@些顧問顯然不是通過建議更少而是更多薪酬來謀生的）。

這種方法存在著根本性缺陷，并且顯然會導致這樣的后果：同齡群體薪酬表上的數(shù)字幾乎總是會上漲，并且?guī)缀鯊膩頉]有下降。沃倫·巴菲特曾經半開玩笑式地對典型的咨詢公司進行了尖銳評述，稱呼它為“棘輪、棘輪和賓果游戲”。除非我們根據公司業(yè)績而不是企業(yè)同行來支付CEO的薪酬，否則CEO的薪酬將幾乎不可避免地繼續(xù)上漲。

另外，CEO的薪酬應該取決于形勢的發(fā)展并且要具體問題具體分析。獎金應該分散在較長時間里發(fā)放，股票期權也應當分階段引入使用，例如，在第一個期權行使日引入50%，并在今后的5年內每年引入10%。此外，還應當規(guī)定一定的扣除額，這樣一來，當該公司的贏利被重申下降時，可以將獎金返回給公司。如果CEO打算實行高風險類進取戰(zhàn)略以獲得最高額度的薪酬，不管是根據股東內在價值，還是股票價格來確定，當這些戰(zhàn)略事與愿違時，股東價值將崩潰，公司將面臨巨大的風險（目前的金融危機便是一個可悲的例子），從而公司應該要求高級管理人員將先前的豐厚獎勵從腰包里掏出來。