如同我們在丟失了的手機這個故事中所看到的，獲取一個巨大而分散的群體自由而且隨時隨地的參與，已經(jīng)從不可能之舉變?yōu)檩p而易舉之事。這個群體具備多種技能--偵探活動、法律建議、從警方到軍方的內(nèi)幕信息爆料。之所以這樣，從技術(shù)上和社會上看，存在許許多多小的理由，但這些小理由匯聚到一起，便成就了一個大變化：群體的形成現(xiàn)在變得如探囊取物般容易。用經(jīng)濟學的術(shù)語來講，創(chuàng)建一個新群體或者是加入一個現(xiàn)有群體的成本近年下降了，下降的幅度還不是一星半點。成本滑坡了。（"成本"在這里用的是其經(jīng)濟學上的含義--它等于任何消耗物，無論是金錢，還是時間、精力以及注意力。）經(jīng)濟學的少數(shù)幾個沒有爭議的信條之一是：人們會對激勵做出回應。如果你給予他們更多的理由做某件事，他們就會更多地去做這件事，而如果你把他們傾向于做的事情變得更加容易去做得更多，他們也會做得更多。

可是，經(jīng)濟學為何在此會起作用？理論上，既然人有互利合作的天分，我們應該可以在需要的時候集合起來，去完成那些過于艱巨而導致單個人無法完成的事情。如果這是真實的狀況，那么，任何需要共同努力的事情--維持治安、道路建設(shè)或是垃圾收集，都會從個體成員的動機中生發(fā)出來。而現(xiàn)實中，是協(xié)調(diào)的困難性阻礙了這些情況的發(fā)生（為何會是如此，我將在下一章予以討論）。

即便如此，還是存在著一些大型組織。微軟公司、美國軍隊和天主教會都是巨大而運轉(zhuǎn)良好的機構(gòu)。一個臨時性的群體和一個像微軟這樣的公司之間的差別在于管理。微軟不會等待一個群體自發(fā)形成之后再來創(chuàng)造軟件，而是精心管理其員工的勞動。員工為了獲取薪酬而犧牲自由，微軟則承擔指揮和監(jiān)控員工產(chǎn)出的成本。除了支付工資，它還要支付從高管和員工之間的溝通成本（這正是中層管理者存在的理由之一）到人力資源部門購買新桌椅的花費等各類支出。為什么微軟或者任何一家機構(gòu)會容許這些成本？