忠誠度的計量問題

實施忠誠計劃時的主要問題之一就是使用過時的標準來計量客戶的價值。根據(jù)客戶對公司的忠誠以及他們往期的購買行為，公司使用忠誠標準來給客戶分級排列。傳統(tǒng)的標準有：最近一次消費—消費頻率—消費金額(Recency Frequency Monetary，RFM)值、錢包份額（Share of Wallet, SOW）以及往期客戶價值(Past Customer Value, PCV)（第3章詳細探討了各種忠誠標準）。公司希望利用這種分級排列客戶的方式對客戶實行適當?shù)臓I銷策略，但問題是，如果所用的標準有誤，那么公司選擇的客戶自然也是錯誤的。傳統(tǒng)的標準假定客戶在未來會重復過去的行為，但實際上，尤其是在非契約模式下，情況并非如此。對于究竟應該采用何種具體的營銷策略來維持客戶關系，傳統(tǒng)標準并沒有給出任何建議。為了克服這些弊端，我們使用具有前瞻性的客戶終身價值（CLV）標準來計量并管理客戶的忠誠。CLV基于客戶往期的購買行為，預測他們未來的消費行為，并對每位客戶的CLV進行評分（第3章探討了各種計算CLV值的方法）。

何時停止對某位客戶的投資

公司如果不能準確預測客戶的未來消費行為，就很難制定客觀的營銷策略，尤其當公司使用傳統(tǒng)的客戶價值計量標準（如RFM、SOW和PCV等傳統(tǒng)標準）時，這一問題尤其明顯。因為這些標準假定客戶未來會繼續(xù)其購買行為，所以它們錯誤地估計了客戶的價值及消費的時間長度，這會造成對管理者的誤導，使他們無法開展最佳的營銷活動。管理者們繼續(xù)為大量的客戶投資，而這些客戶已經(jīng)不再從該公司購貨，而且也不打算重新選擇該公司了，這樣便浪費了公司有限的營銷資源，并且忽略了投資于盈利性更高的客戶的機會（在高科技服務提供公司的例子中，大約40%的客戶并不值得繼續(xù)投資，因為他們未來不太可能再購貨了，盡管如此，該公司仍繼續(xù)對這些客戶投資）。

為研究維系非盈利性客戶對公司有什么樣的影響，我們對一家百貨零售店的客戶進行了分組，按照忠誠度和盈利性將其分成4組19。圖2—5清晰地顯示了兩位客戶起初都具有盈利性，并分別在前20個月產(chǎn)生了相差不多的利潤，之后，客戶1繼續(xù)保持他當前的盈利性，而客戶2的盈利性卻越來越弱。在這一點（第20個月），如果該公司使用前瞻性的標準來評估客戶，便可從中獲益；而如果該公司假定客戶在未來的消費行為還會跟過去一樣，那么管理者則會在客戶1和客戶2身上分配等量的資源，但顯然客戶2并不值得如此投資。

如果公司能準確預測客戶的購買行為，便可以針對盈利性的客戶制定促銷政策和發(fā)送信息。使用類似CLV這種前瞻性的標準，可以使公司免受損失，并幫助管理者們更巧妙地對營銷資源進行投資，保證用于每一項營銷活動的投資都能得到可觀的回報。

結(jié)論

公司常常錯誤地認為忠誠的客戶具有盈利性，通過忠誠計劃可以令客戶的行為更加忠誠，并且可以追求更高的利潤。本章中的例子證明，事實并非如此。忠誠并不能自動地保證盈利性，而且忠誠和盈利性兩者之間的關系比人們通常認為的要復雜得多。此外，公司經(jīng)常使用過時的忠誠標準來計量客戶價值，而這些標準會導致管理者進行錯誤的營銷決策，造成對公司資源的浪費。利用諸如CLV這種前瞻性的標準來準確地預測客戶價值和關系期，則可以通過以未來能為公司增加利潤的客戶為目標而有所獲利（不管這些客戶是行為忠誠客戶，還是現(xiàn)在購買以后就轉(zhuǎn)換到其他公司的短期客戶）。本章并沒有斷定忠誠計劃是一種浪費，相反，為了做到更加行之有效，忠誠計劃必須輔以能夠計量客戶未來盈利性的標準。因此，管理者們需要像CLV這樣的標準來配合忠誠計劃，理解需要什么樣的激勵措施來刺激客戶的未來購買。