走出誤區(qū)

為了清楚地了解忠誠與盈利性之間的關(guān)系，我們把4家公司（前面提到的4家公司：一家高科技企業(yè)服務(wù)提供公司、一家美國郵購公司、一家法國雜貨零售店和一家德國直接經(jīng)紀(jì)公司）的客戶根據(jù)其與該公司的關(guān)系期長短以及盈利性高低進(jìn)行了劃分。如圖2—3所示，這4家公司的客戶被按照忠誠度、盈利性以及對整體利潤的貢獻(xiàn)程度分成了四組，結(jié)果顯示了一個(gè)有趣的狀況。正如你所看到的，4家公司中很多的長期客戶（第4象限）創(chuàng)造的只是邊際利潤，而大量短期客戶（第1象限）的盈利性卻很高。從第1象限中的客戶可見，忠誠與盈利性之間并沒有顯著的相關(guān)性。由于4種行業(yè)都發(fā)現(xiàn)了這一狀況，因此，很明顯， “所有的忠誠客戶都是具有盈利性”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。

“忠誠客戶愿意為同一產(chǎn)品支付更高的價(jià)格”，為了檢驗(yàn)這種觀點(diǎn)是否正確，我們研究了一家歐洲雜貨零售店的客戶消費(fèi)行為。根據(jù)客戶在這家零售店的購物時(shí)間長短，我們按照四分位法將客戶分成了四組，并測定了每一組對各種產(chǎn)品類別所支付的平均價(jià)格。如圖2—4所示，忠誠度高的客戶和忠誠度低的客戶在平均價(jià)格上差別甚微。很顯然，這一結(jié)果推翻了“忠誠客戶愿意為同一產(chǎn)品支付更高價(jià)格”的錯(cuò)誤觀點(diǎn)。

公司哪里做錯(cuò)了

盡管實(shí)際上每個(gè)行業(yè)都存在大量的忠誠計(jì)劃，但是公司在實(shí)行這些計(jì)劃時(shí)，往往會(huì)忽視某些有損于公司盈利性的重要問題。這些計(jì)劃并沒有建立長期盈利性的客戶關(guān)系，相反，它們變成了損耗公司營銷資源的主要原因，造成了盈利性的整體下降，被經(jīng)常忽視的一個(gè)主要問題是實(shí)施忠誠計(jì)劃的成本。典型的例子就是航空公司早期實(shí)施的忠誠計(jì)劃。以前，航空公司是根據(jù)乘客在一家公司飛行的英里數(shù)對其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的，并不考慮乘客所支付的票價(jià)差異，由此導(dǎo)致的結(jié)果是，經(jīng)濟(jì)艙和頭等艙的乘客得到了同樣多的積分點(diǎn)數(shù)。航空公司為乘坐經(jīng)濟(jì)艙的乘客花費(fèi)的費(fèi)用要比售給其機(jī)票所得的利潤還高。只是在最近，航空公司才修正了其忠誠計(jì)劃中的這一規(guī)定?，F(xiàn)在，航空公司不再僅僅根據(jù)乘客航行的英里數(shù)對其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而是采用了艙位費(fèi)用等級(jí)系統(tǒng)，根據(jù)乘客的消費(fèi)金額進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

Latin Pass忠誠計(jì)劃便是航空公司在忠誠計(jì)劃方面失敗的一個(gè)例子。Latin Pass是由10家拉丁美洲航空公司組成的一個(gè)飛行常客聯(lián)盟。2000年該聯(lián)盟推行了一項(xiàng)促銷活動(dòng)，對于在規(guī)定時(shí)間內(nèi)去過10個(gè)拉丁國家、使用過賓館及租車業(yè)務(wù)的乘客給予100萬英里的飛行獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果，3個(gè)月內(nèi)有50個(gè)人符合上述標(biāo)準(zhǔn)，每位乘客的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用高達(dá)1萬美元，Latin Pass不得不提前結(jié)束了此項(xiàng)促銷。這表明，在實(shí)行忠誠計(jì)劃時(shí)，如果不考慮實(shí)行時(shí)可能涉及的成本問題，將會(huì)冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。

另一個(gè)失敗的忠誠計(jì)劃案例是西夫韋公司（Safeway）曾經(jīng)推行過的忠誠計(jì)劃。西夫韋公司是一家總部位于英國的雜貨零售連鎖超市。1995年，該公司推行ABC忠誠卡（額外獎(jiǎng)勵(lì)卡）計(jì)劃，但在2000年該公司便叫停了此項(xiàng)計(jì)劃，聲稱該計(jì)劃成本過高，從計(jì)劃中所獲取的信息產(chǎn)生的銷售無法抵消成本。摒棄ABC忠誠卡計(jì)劃后，西夫韋目前正集中精力做好每周的促銷活動(dòng)和客戶服務(wù)的改善。