當(dāng)麥當(dāng)勞致力于開設(shè)更多新店的時(shí)候，客戶的需求卻是更好的食物、更多的選擇、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和更宜人的就餐環(huán)境。麥當(dāng)勞的目標(biāo)不再是一個(gè)好品牌，而是一個(gè)大品牌。

收購和改良

在伊利諾伊州歐科布魯克的總部，有些領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員已經(jīng)喪失了信心，不相信麥當(dāng)勞的持續(xù)盈利性增長能力。他們質(zhì)疑這個(gè)品牌是否還依然有號(hào)召力。

流行的看法是，大幅的利潤增長是不可能通過有機(jī)成長獲得的。而一個(gè)咨詢界的頂級(jí)管理人員說，要做一支成長股，就必須滿足華爾街的要求，也就是年增長率達(dá)到10％~15％。

所以，麥當(dāng)勞不再關(guān)注品牌的有機(jī)增長，而是分散投資，通過開設(shè)新店和收購其他品牌實(shí)現(xiàn)增長。他們似乎接受了這樣一個(gè)概念：“BOB……相信別的品牌”（believe in other brands）。

麥當(dāng)勞通過一系列并購行動(dòng)收購了一些新品牌：Chipotle，Donatos，PretaManger和Boston Market。這一戰(zhàn)略的結(jié)果只是令特許經(jīng)營者們更加垂頭喪氣。

與此同時(shí)，新的品牌發(fā)展方式受到了鼓勵(lì)。麥當(dāng)勞投資于一些新的概念，譬如“麥當(dāng)勞正餐”，以及“三合一”的麥當(dāng)勞（不僅包括正餐，還包括面包類烤制食品和冰激凌，顧客都可在同一家店內(nèi)購買）。但無論是投資于開設(shè)新店、收購，還是投資于這些新概念，麥當(dāng)勞新增投資的回報(bào)率都非常低。

跌落、慌亂和失敗

麥當(dāng)勞手忙腳亂地走向了失敗，正是這些有目共睹的失敗激發(fā)了這次強(qiáng)有力的重塑。下面是一些更為公眾所知的失誤：

招牌漢堡定價(jià)較高，是為吸引成年顧客設(shè)計(jì)的。在廣告中，孩子們聽到招牌漢堡的名字就用手把鼻子拱起來，傳達(dá)了“麥當(dāng)勞不是為他們準(zhǔn)備”的信息。對(duì)于麥當(dāng)勞，疏遠(yuǎn)小朋友可不是能獲得盈利性增長的基礎(chǔ)，因?yàn)檫@里是麥當(dāng)勞叔叔的地盤。

奇特的“豆豆娃公仔”（Teeny Beanie）促銷活動(dòng)成功地吸引了小朋友們拉著爸爸媽媽一起來麥當(dāng)勞，他們留下了玩具，然后把食物丟進(jìn)了垃圾箱。這個(gè)促銷的副產(chǎn)品是令“快樂兒童餐”的形象意外地成了“帶食物的玩具”，而不是“贈(zèng)送玩具的美味食物”。

55美分促銷活動(dòng)很不幸地造成了顧客的困惑，他們幾乎無法分辨哪個(gè)是促銷活動(dòng)推薦的“我的定制餐”，哪個(gè)是已有的促銷“特價(jià)餐”。

隨著盈利壓力的增加，麥當(dāng)勞開始致力于成本削減，而不是品牌管理。節(jié)約成本的措施包括降低原料質(zhì)量要求、不再烤面包胚、修改菜譜、改變運(yùn)營方式和精減餐廳人手。公司認(rèn)為顧客不會(huì)注意到這一點(diǎn)，或者注意到了也不介意。而實(shí)際上，顧客不僅注意到了，而且還很介意。

愛它，不然就放棄它

麥當(dāng)勞的食物質(zhì)量在下降、服務(wù)在變差，產(chǎn)品供應(yīng)不足，還經(jīng)常會(huì)弄錯(cuò)顧客點(diǎn)的菜，這樣一來，投機(jī)取巧的每月促銷會(huì)成為主要營銷手段就不足為奇了。“快樂兒童餐”變成了大家期待的玩具促銷，而不是期待的食物促銷。這不是長期品牌建設(shè)之道。過分強(qiáng)調(diào)價(jià)格而不是品牌，會(huì)令顧客依賴于促銷，而不能使他們忠實(shí)于品牌。

品牌要想長存于市場，必須要得到顧客長久的熱愛。麥當(dāng)勞的管理人員放棄了對(duì)品牌的熱愛。隨之而來的是，顧客、特許經(jīng)營者、員工甚至是金融界都放棄了對(duì)這個(gè)品牌的熱愛。

各種各樣的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和新方法都阻礙著麥當(dāng)勞進(jìn)行它本來最重要的任務(wù)，也就是品牌重塑。麥當(dāng)勞的管理團(tuán)隊(duì)變成了品牌的破壞者，而不是品牌的忠實(shí)信眾。因此，四面楚歌的麥當(dāng)勞在2002年破天荒地出現(xiàn)了季度虧損也就不足為奇了。