籌備，裝修，開張

當(dāng)同店?duì)I業(yè)額下降時(shí)，麥當(dāng)勞致力于不斷地開設(shè)新店，并以此作為它的主要增長(zhǎng)策略。它沒有設(shè)法提高現(xiàn)有餐廳的客流量，而是努力增加餐廳的數(shù)量。其增長(zhǎng)的主要策略包括開設(shè)新的餐廳、進(jìn)入新的國(guó)家和通過每月的降價(jià)和促銷實(shí)現(xiàn)短期的客流量增長(zhǎng)。1998年1月，在一篇分析簡(jiǎn)報(bào)上，當(dāng)時(shí)的主席兼首席執(zhí)行官邁克爾·昆蘭（Michael Quinlan）說，由于1998年的擴(kuò)張速度和上一年一樣，“全球?qū)⒂? 200家新店開業(yè)，美國(guó)可能有350家”。Gibson,Richard,The Wall Street Journal,January 23,1998這個(gè)預(yù)計(jì)的擴(kuò)張速度大約相當(dāng)于每4小時(shí)就開一家新店。

盡管餐廳的數(shù)量在過去10年之內(nèi)增長(zhǎng)了50％，麥當(dāng)勞的市場(chǎng)份額還是下降了。Leonhardt,David,“McDonalds:Can It Regain Its Golden Touch ,”BusinessWeek,March 9,1998然而，首席執(zhí)行官杰克·格林伯格仍然堅(jiān)持這種以加速開設(shè)新店為基礎(chǔ)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。由于麥當(dāng)勞致力于超越有機(jī)增長(zhǎng)的擴(kuò)張，特許經(jīng)營(yíng)者紛紛報(bào)告說，現(xiàn)有餐廳的收入和利潤(rùn)因?yàn)橥旮?jìng)爭(zhēng)被稀釋了。據(jù)這些報(bào)告所述，麥當(dāng)勞每開設(shè)一家新店，其周圍已有的麥當(dāng)勞餐廳就會(huì)損失6％~20％的收入。2001年至2002年，麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)報(bào)表連續(xù)6個(gè)季度出現(xiàn)了收益下滑。

這種過分熱衷擴(kuò)張的增長(zhǎng)終于導(dǎo)致了惡果。在這樣的擴(kuò)展速度下，適當(dāng)?shù)恼衅负陀?xùn)練新員工，使他們提供高質(zhì)量的麥當(dāng)勞體驗(yàn)是不可能的。服務(wù)質(zhì)量下降，因?yàn)閱T工的受訓(xùn)時(shí)間太短了。關(guān)注效率的結(jié)果是效能的下降。麥當(dāng)勞在忙于開業(yè)剪彩的時(shí)候失掉了自己的核心承諾。

密歇根大學(xué)的一項(xiàng)客戶滿意度調(diào)查顯示，麥當(dāng)勞已經(jīng)處于快餐業(yè)的底部。American Customer Satisfaction Index,University of Michigan,historical scores,wwwtheacsiorg在一項(xiàng)山德曼快餐調(diào)查公司（Sandelman and Associates）的報(bào)告中，以食物質(zhì)量衡量，麥當(dāng)勞名列60個(gè)快餐品牌的最后一名。Eisenberg,Daniel,“Can McDonalds Shape Up?,”wwwtimecom，2002

麥當(dāng)勞的業(yè)績(jī)下滑使特許經(jīng)營(yíng)者們士氣大跌，這是意料之中的。雷吉·韋伯（Reggie Webb）在洛杉磯經(jīng)營(yíng)了11家麥當(dāng)勞快餐店，他說：“我認(rèn)為，以每家店的平均水平看，我比以往工作更勤奮，卻比以往賺得更少。”Gogoi,Pallavi and Arndt,Michael,“Hamburger Hell,”BusinessWeek,March 3,2003定期評(píng)估顯示，品牌體驗(yàn)的質(zhì)量在下滑。這些下滑的評(píng)估數(shù)據(jù)又會(huì)導(dǎo)致士氣的進(jìn)一步下跌。于是，麥當(dāng)勞決定不再實(shí)施定期的餐廳評(píng)估。麥當(dāng)勞美國(guó)本土的主管之一邁克·羅伯茨（Mike Roberts）在2002年恢復(fù)了評(píng)估。然后，麥當(dāng)勞才又把這一評(píng)估項(xiàng)目推廣到了全球。Garber ,Amy,“No mystery: shopping the shops gains in Popularity,”Nations Restaurant News, December 13,2004

說到喪失品牌體驗(yàn)所帶來的后果，星巴克（Starbucks）也是一個(gè)典型的例子。由于無意識(shí)地快速擴(kuò)張，星巴克的獨(dú)特品牌體驗(yàn)逐漸被淡化了。后來，霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）重回星巴克，擔(dān)任首席行政官。2008年第一季度，星巴克開始復(fù)蘇品牌的行動(dòng)，他們請(qǐng)回了霍華德·舒爾茨，清除了咖啡以外的產(chǎn)品，并在2月的某天傍晚讓全部店面都提前打烊，進(jìn)行再培訓(xùn)或士氣鼓舞。參見：The New York Times,January 30,2008;The New York Time,January 31,2008;The Wall Street Journal,January 31,2008等。他對(duì)自己和公司承諾，要恢復(fù)星巴克獨(dú)特的客戶體驗(yàn)。