當(dāng)戴蒙預(yù)知他將協(xié)調(diào)第一銀行向好的方面轉(zhuǎn)變時，他并沒有從想要銀行變成什么樣子開始著手。首先他需要進(jìn)行的是實況調(diào)查?！斑M(jìn)入一家新公司，你將你過去、現(xiàn)在以及將要思考的事情暫放一邊。自那天起你做出評價的一切都是新鮮的，”戴蒙談他初到第一銀行的那一天，“我對每個人說：這個怎么樣？那個怎么樣？這個人怎么樣？……你得評價人們做出的決定。從生意中走出去并且處理絕對的事實?！睂τ诖髅啥?，這意味著提出許多問題和聽到詳細(xì)的解答，而想要聽到的答案遠(yuǎn)比人們認(rèn)為他想聽的要多。他想要可操作信息幫助他識別問題并且解決問題。他是一個能擺出尖銳問題的老手，他可以從每個層次和在分辨諺語小麥和糠的過程中提取信息。一次內(nèi)部分裂在總部，第一銀行的旗幟迎風(fēng)飄揚，但是在建筑內(nèi)部，遍及公司的是獨立的小團(tuán)體、封地、領(lǐng)土和系統(tǒng)——許多許多的系統(tǒng)。公司許多人仍然以他們的來源地為標(biāo)簽：芝加哥第一國民銀行或者俄亥俄州哥倫布第一銀行。戴蒙接任時第一銀行正在鬧內(nèi)部分裂；被內(nèi)部敵人打傷，被市場嚴(yán)重挫敗，而市場期望銀行能從跨越多個國家形成的收購熱潮中獲得更多而非僅僅是離統(tǒng)一還很遠(yuǎn)的松松散散的捆綁在一起的運作。作為教練和新的明星操盤手，戴蒙看著沒有一起很好發(fā)揮的團(tuán)隊。然而，他的一個TheHouseofDimon杰米·戴蒙的金融帝國優(yōu)點是他一直保持局外人的中立性?！拔覀冏罱K決定我們想要的人是，擁有完全嶄新的觀點和完全無黨派的背景，不會偏向芝加哥第一國民銀行或哥倫布第一銀行。這里已經(jīng)有太多的黨派偏見和暗斗了，幾乎沒有文化的統(tǒng)一性——太少的文化聯(lián)盟，”克朗解釋說，“每個人都按他們習(xí)慣的方式做事情。支離破碎的補償計劃，并且到處都是。交易計劃也是支離破碎的。一些基本的事情，像我們的報告系統(tǒng)、生產(chǎn)集等等形式太多而不能良好運作。我們需要能夠統(tǒng)一銀行的人?！彪S著22個主管——11個來自于第一銀行，11個來自于芝加哥——這是一個從中間裂開的董事會。毫不驚訝戴蒙的第一個決策會是縮小董事會規(guī)模。