22個成員太多而且太難做出決策了。正如戴蒙回憶的，“某一時刻一個董事會成員告訴我，‘杰米，這幾乎就像你扭動了他們的胳膊?！艺f，‘很內(nèi)疚?！艺f，‘我不是為我自己扭你們的胳膊。我是因為公司’……我試圖縮小董事會的規(guī)模。你沒有過與超過20個的人開重大會議……你不得不擁有一個數(shù)量少些的人群?！倍聲牡谝环磻峭七t。董事會成員都是朋友和伙伴，但是戴蒙很堅持——并且他獲勝了。“他認為董事會過于龐大，所以他給克朗和我這個工作，”霍爾回憶道，“杰米說，‘給我減少到14人?！覀冋f，‘好的，我們來做這個工作。’這是很困難的，但是我們做到了?！被魻柣貞浟恕捌D難”的第一年，這一年在關鍵部門有許多人員變動，以及作為業(yè)務重組計劃的一部分而采取的迅速行動。通過這一切，戴蒙能夠打造一個董事會級別的團隊，一改分裂的狀況而化為統(tǒng)一?！岸聲芸熳兊脙?yōu)秀，有凝聚力。”霍爾評論說。新的問責文化的開始隨著戴蒙的接任，第一銀行開始被一種新文化所困擾。區(qū)分“我們”和“他們”的態(tài)度不得不被淘汰，以便組織成一個敏捷的、敏感的、有戰(zhàn)略性和競爭性的團隊。戴蒙的一些行動具有象征意義。例如，他要求給他自己一個簡樸的中等的辦公室，挨著其他資深主管和會議室，而不是鑲木板的屬于前任首席執(zhí)行官麥科伊的辦公室。戴蒙不僅是想平易近人和可被看到的，他也想?yún)⑴c到行動中。他也停止行政主管的革新進程，這個項目考慮到銀行的財力狀況是不可能承擔的起的。

第5章

獨立事業(yè)的新征程

戴蒙很快就插手每一件事情：每個操作和生產(chǎn)流程，支出和合同，補償計劃和報告體系。只要戴蒙所關注的沒有什么是不可觸碰的，無論規(guī)章、習慣或曾經(jīng)是怎么樣。這里沒有聲明什么是禁地或是神圣的。“我的態(tài)度不同，”戴蒙解釋，“轉(zhuǎn)型期間，每個人都會犧牲……我降低了董事會的補償。我削減了董事會規(guī)模，削減了慈善機構(gòu)，削減了所有東西。一旦你說，‘好吧，這是不同的，那是不同的，’你死定了。并且每個人都可以犧牲?！彼闹攸c始終集中在細節(jié)上，并且要求自己和別人都要做到最好，戴蒙在第一銀行廣受贊譽。盡管他享受跟隨威爾的那些年，那些令人印象深刻的第一幕，但他的第二幕，即第一銀行才是他真正的試驗場。據(jù)所見所聞，戴蒙打算帶領第一銀行成為它本應成為的，有競爭性和高度盈利的組織。