典型的例子是泰諾（Tylenol），1982年這種止痛藥在芝加哥地區(qū)造成數(shù)人死亡，引起了恐慌。強(qiáng)生公司的主管們——也就是泰諾的制造商——迅速做出反應(yīng)，他們堅(jiān)定地站在若干年前公司的創(chuàng)立者們所創(chuàng)建的價(jià)值觀一邊。他們收回了產(chǎn)品，配合調(diào)查員，并在媒體上充分地曝光。通過承擔(dān)起責(zé)任，他們將潛在的公關(guān)危機(jī)的碎石轉(zhuǎn)變成了機(jī)遇的指環(huán)——產(chǎn)品安全系數(shù)更高了，公司的公眾形象也凸顯得更加鮮明。

有多少次，我們看到的跟事實(shí)恰恰相反？當(dāng)一家公司陷入困境，公司的主管不是積極地尋求解決方案，而是逃避問題、尋求掩護(hù)。不是站出來承擔(dān)責(zé)任，而是蹲下身子指手畫腳。沒有必要舉某一家特定公司的例子，這種事情我們都見過太多次了。

同樣的道理也適用于工作中的個(gè)人。最好的領(lǐng)導(dǎo)者總是堅(jiān)持他們的價(jià)值觀。他們用自己的原則來引導(dǎo)自己的行動(dòng)，而不是隨波逐流。相反，糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者卻選擇隨大流，這可能是權(quán)宜之計(jì)，但卻是錯(cuò)誤的。

所以，若想用最好的方法來處理不斷變化的局勢(shì)，那你必須清楚地了解自己堅(jiān)定不移的價(jià)值觀。首先要建立這些原則，如果你連這些原則是什么都不知道，就不可能堅(jiān)持一套價(jià)值觀。在變化的時(shí)代中，這些原則便成了黑暗中的明燈，它們?yōu)槟阒敢斑M(jìn)道路的方向。

對(duì)于你來說，這里有一項(xiàng)簡單的練習(xí)，可以幫助你識(shí)別出自己的價(jià)值觀。試想從今往后，你再也不可能回到你現(xiàn)在的工作崗位，甚至連說再見的機(jī)會(huì)也沒有?，F(xiàn)在，在歡呼雀躍之后，問一問自己，對(duì)于現(xiàn)在的工作，除了薪水你最懷念的是什么？去花一些時(shí)間好好地想一下，你最懷念的是什么？是長久以來你和其他人所建立起來的關(guān)系？還是當(dāng)你制定并且達(dá)到自己的目標(biāo)時(shí)所獲得的成就感？是曾經(jīng)為一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)做出過貢獻(xiàn)？還是在持續(xù)變化的環(huán)境下有不斷超越的挑戰(zhàn)？抑或是其他東西？我認(rèn)為，你最懷念的東西代表著對(duì)你而言最重要的東西，這就是你工作中的傳家寶。在確定了這些路標(biāo)之后，當(dāng)變化到來時(shí)，你就會(huì)有所準(zhǔn)備。變化不可避免地會(huì)到來，你也會(huì)從你的內(nèi)在價(jià)值觀中尋求安慰。即使你失業(yè)或者轉(zhuǎn)行，這些價(jià)值觀或者傳家寶也會(huì)一直跟隨著你，當(dāng)你最需要的時(shí)候?yàn)槟闾峁┬睦戆参亢蛯?shí)際指導(dǎo)。我

最近出席了一個(gè)銷售會(huì)議，管理層宣布薪酬與獎(jiǎng)金制度將會(huì)發(fā)生重大變化，計(jì)劃正在籌備之中，但是尚未完成。焦慮開始在整個(gè)房間里蔓延，銷售團(tuán)隊(duì)擔(dān)心這些變化會(huì)對(duì)他們的年收入產(chǎn)生負(fù)面影響。這種有爭議的答辯會(huì)只會(huì)助長他們的焦慮，因?yàn)橹鞒謺?huì)議的經(jīng)理對(duì)他們提出的具體問題也沒有明確答案。最后，管理層中的一位領(lǐng)導(dǎo)走到麥克風(fēng)前，說：