我最后要感謝的是三位沃頓的教師，他們清楚明白地展示了學術界的領導方式。市場營銷系的杰瑞·溫德經常和我一起緊密工作，并且他在我來沃頓出任院長之前負責為院長進行調研工作。他說： 卡羅先生是一位非常具有企業(yè)家特質的院長，他授予了教師們充分的權力，在他任期期間，很多中心得到了很大發(fā)展；但是這個時候他已經準備辭職了，學校需要一個實力強大的院長來整合各種資源和行動。我們需要一位領導，除了具備企業(yè)家的特質之外，還要具有兩個特征：首先，具備和那些認為自己是第一的教師打交道的能力；其次，能夠認同學術界的價值觀。拉塞爾·帕爾默就具備這些特征，并且沒有幕后的動機。最重要的是，他不是一個 保守型 的院長 他的動力和目標是要使沃頓成為一流的商學院。我們需要一位領導者，帕爾默就是我們需要的類型。

帕爾默在學校獲得成功的原因是他認識到卓越計劃需要得到各種組織成員的認同。他還相信KISS原則 keep it simple，stupid ，意為 保持簡單，傻瓜 。 譯者注正如在卓越計劃中貫徹的那樣。在我看來，這個計劃有五個簡單的要素：

1 招聘最優(yōu)秀的教師。

2 留住并發(fā)展最優(yōu)秀的教師。

3 招聘最優(yōu)秀的學生。

4 獲得財務資源來為上述事項買單。

5 開發(fā)重要的新課程，包括高級經理培訓課程。

他明白學術機構和商業(yè)機構是不同的， 溫德繼續(xù)說道， 在一家公司，CEO的話就是圣旨。CEO比院長更有權力。在學術界，教師有任職期限，院長也是到期更換的。這就導致了在學術界通常更加有時間壓力。很多事情總是獨立發(fā)生和延續(xù)，這就使得領導變得非常困難，因為院長的權力并不比教師，特別是那些明星教師大多少，因為他們似乎是首席教師。這些人，只要他們打一圈電話求職，就能很快得到10個邀請。另外，很多教師并不在意也并不希望參與過多的事情。他們只是簡單地期望能夠有自己的時間來深入進行研究。這群人需要被施加壓力，而另外一群人 通常包括明星教師 傾向于阻礙事情的進展。最后，還有一群大約由10%~20%的教師組成的群體，他們關注問題的產生并希望事務朝著某種方向前進。帕爾默的成就在于使第四種類型的群體充分活躍起來，并且擴大他們的基數。

任何院長都需要認識到一個關鍵問題：盡管院長可以發(fā)起一些事情（比如計劃實施高級經理培訓課程），但是學術界的其他大部分創(chuàng)新并不是來源于院長，而是來自第四種類型的教師。院長的挑戰(zhàn)是授予這群人權力，并使得他們的活動與自己的觀點和目標相一致。

在我加入沃頓的時候，大衛(wèi)·魯賓斯坦同樣是一位市場營銷學教授，他說： 起初我并不支持拉塞爾·帕爾默被任命為院長。他只是一名會計師，并且是非學術界人士，我擔心他不理解商學院的實質。我的評估判讀出現了很大的錯誤。

帕爾默給沃頓提供了方向 他聆聽了人們的意見，并且采取了鼓勵人們加入變革過程的方式。在他剛來的一次教師大會上，他給我們做了電子化的展示，提供了午餐，并且進行了點名。他展示了學校今后的計劃。這是一次巨大的文化變革。在此之前，沒有人對學校的發(fā)展做過規(guī)劃。

帕爾默喜歡 卓越 這個詞， 魯賓斯坦說， 他經常重復這個詞 有時候在他的某次演講中，這個詞出現的頻率能夠達到30次。但是他并沒有就此打住，他為卓越這個詞進行定義，并解釋學校如果要變得卓越，需要具備什么條件，在前進的過程中應該遵照什么規(guī)則，他還引進外部審計師來評價我們對規(guī)則的遵照度。這就使得每個人對學校的使命都非常清楚。它為學校注入了能量和凝聚力 它使人們圍繞在其周圍。