在面對(duì)著一場(chǎng)影響程度不斷深入、波及范圍不斷擴(kuò)大、而且比以往衰退更持久的危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，你應(yīng)該對(duì)已有的業(yè)務(wù)模式及管理方法進(jìn)行根本性的調(diào)整。最迫切的挑戰(zhàn)在于快速、果斷地采取行動(dòng)，為可能出現(xiàn)的最壞情況做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。除非你已經(jīng)像杜邦公司的查德·賀利得那樣早早地就已經(jīng)把應(yīng)對(duì)危機(jī)的計(jì)劃和程序就位，否則你面對(duì)的困難將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你原先的想象。人們總是傾向于把自己公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況估計(jì)得過于樂觀，因?yàn)檫@正是他們的期望所在。這種放錯(cuò)地方的樂觀情緒可能導(dǎo)致麻木和優(yōu)柔寡斷，其后果相當(dāng)嚴(yán)重。如果你有意識(shí)地做好了最壞的準(zhǔn)備，那么你在今后的工作中再遇到麻煩，都不會(huì)比當(dāng)初想象的糟糕。如果你不做最壞的準(zhǔn)備，那么你將把你的公司和你的事業(yè)都置于危險(xiǎn)之中。

你所關(guān)注的重點(diǎn)應(yīng)該從損益表轉(zhuǎn)向資產(chǎn)負(fù)債表。保持現(xiàn)金流幾乎成為所有公司現(xiàn)今要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)，無論這些公司自己是否意識(shí)到了這一點(diǎn)。在遭受危機(jī)襲擊之前，也許你公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)中的每股收益曾經(jīng)一直在增長(zhǎng)，而且通過提高市場(chǎng)占有率，營(yíng)業(yè)收入也一直在增加。然而，現(xiàn)在以前我們用投資回報(bào)率對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，現(xiàn)在則應(yīng)該按它們需要消耗多少現(xiàn)金、能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金以及變現(xiàn)時(shí)間有多快來進(jìn)行判斷。最關(guān)鍵的指標(biāo)是現(xiàn)金。你不能再以擴(kuò)大營(yíng)業(yè)收入為首要目標(biāo)，而是應(yīng)該去了解公司所有正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)會(huì)牽連到多少現(xiàn)金。你必須擁有足夠多的現(xiàn)金或者可變現(xiàn)資產(chǎn)來減輕風(fēng)暴的殺傷力。而且，得益于今天的信息技術(shù)，你能夠而且也應(yīng)該知道你公司每一天的現(xiàn)金狀況。

公司內(nèi)部有三種現(xiàn)金來源：營(yíng)業(yè)所得、營(yíng)運(yùn)資金（存貨和應(yīng)收賬款）以及資產(chǎn)出售所得。這三種來源都必須堅(jiān)決地利用。對(duì)每一單銷售的權(quán)衡不僅只是看它的利潤(rùn)有多誘人，還要看它占用多少與存貨和應(yīng)收賬款相關(guān)的現(xiàn)金，以及占用多長(zhǎng)時(shí)間。以前我們用投資回報(bào)率對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，現(xiàn)在則應(yīng)該按它們需要消耗多少現(xiàn)金、能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金以及變現(xiàn)時(shí)間有多快來進(jìn)行判斷。

要了解為什么現(xiàn)金的產(chǎn)生會(huì)如此重要，大家只要看看2008年秋季美國(guó)汽車行業(yè)的情況就清楚了。汽車行業(yè)面臨的難題，不僅僅是消費(fèi)者的需求從高利潤(rùn)的SUV轉(zhuǎn)向了燃油經(jīng)濟(jì)型的轎車，而且汽車行業(yè)也成為信貸緊縮的犧牲品。盡管各家公司都在竭盡全力開發(fā)對(duì)消費(fèi)者有吸引力的新型號(hào)汽車，但是汽車和卡車銷售都全面跌入低谷。三大汽車廠商中沒有誰的手里持有足夠充足的現(xiàn)金。由于銷售情況不佳，它們無法產(chǎn)生出多少現(xiàn)金，而且這部分現(xiàn)金中的大部分從根本上說又被困在存貨上。此外它們的信貸風(fēng)險(xiǎn)很高，因此也無法借入大量的現(xiàn)金。雪上加霜的是，為了籌措現(xiàn)金，此時(shí)它們?cè)缫褜⒋蟛糠址呛诵馁Y產(chǎn)出售了。

我們可以說這些是汽車行業(yè)長(zhǎng)期以來累積起來的問題，但是缺乏流動(dòng)性（cack of liquidity）則可以成為壓倒大象的最后那根稻草，它可以在不足2周的時(shí)間內(nèi)把整個(gè)行業(yè)打趴下。管理層必須將他們關(guān)注的重點(diǎn)從業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)向流動(dòng)性問題的管理上。

缺乏流動(dòng)性將是一個(gè)永遠(yuǎn)存在的致命威脅，你必須得謹(jǐn)慎管理。為應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的最壞局面，請(qǐng)盡快降低現(xiàn)金收支平衡點(diǎn)（cash breakeven point）。以現(xiàn)金為基礎(chǔ)計(jì)算出的收支平衡點(diǎn)會(huì)告訴你需要做的事情：為了能夠在最壞的情況下生存下來，你必須考慮是暫停一條生產(chǎn)線，關(guān)閉一家工廠，還是放棄一條營(yíng)銷渠道。

一定不要低估了可能出現(xiàn)的問題會(huì)有多糟。比如，最為嚴(yán)重的衰退對(duì)你的債務(wù)償付會(huì)有多大的影響？你是否出現(xiàn)了貸款違約的情況？今天，很多商人都覺得他們不會(huì)有什么真正的問題，因?yàn)樵?010年年中之前，他們不需要進(jìn)行再融資。但是，如果這條信貸之源完全枯竭了怎么辦？還有，別忘了，暴跌的股票價(jià)格已經(jīng)讓很多退休基金的盈余變成了負(fù)債，留下了必須填補(bǔ)的窟窿。你必須將所有這些可能性計(jì)入你的現(xiàn)金方程式中。

需要未雨綢繆的艱難時(shí)日可能比你想象的要長(zhǎng)。2008年9月美國(guó)零售市場(chǎng)的崩潰被有些人稱為是百年一遇的大洪水，因?yàn)檫@場(chǎng)崩潰標(biāo)志著消費(fèi)者行為模式的一次根本性轉(zhuǎn)變。隨著它在全球范圍內(nèi)的蔓延，消費(fèi)者會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)金短缺而停止或延后購(gòu)買，市場(chǎng)需求將持續(xù)下降或長(zhǎng)期疲軟不振。當(dāng)你計(jì)算一年、兩年或者三年的現(xiàn)金平衡時(shí)，還是要重點(diǎn)考慮流動(dòng)性的問題。由我做咨詢顧問的一家公司正在計(jì)劃將單位產(chǎn)量縮減10%， 而營(yíng)業(yè)收入在2009年會(huì)減少12%，2010年會(huì)再減少12%。首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官現(xiàn)在已經(jīng)未雨綢繆，提前考慮著如果2010年的信貸和市場(chǎng)條件依然嚴(yán)峻的話，這對(duì)公司將會(huì)意味著什么，因?yàn)?010年是公司必須進(jìn)行債務(wù)再融資的時(shí)候。