大多數(shù)的公司都按年度目標(biāo)進(jìn)行管理，并以季度為基礎(chǔ)對這些目標(biāo)的進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控。在目前的環(huán)境下，要等這么長的時間才能了解到一個公司是否走在正軌上，顯然就太長了。各種條件變化得如此迅速，年度目標(biāo)設(shè)定好后，在一周或者兩周之內(nèi)就變得根本不可能實(shí)現(xiàn)。你必須增加你的控制頻度，將目標(biāo)以季度、月度甚至是每周為單位進(jìn)行設(shè)定。你應(yīng)該重新檢查并確定你的各種目標(biāo)以及關(guān)鍵的績效指標(biāo)，更加頻繁地跟蹤它們的進(jìn)展情況，采取必要的修正行動。如果你一直習(xí)慣于按季度的實(shí)際產(chǎn)量對生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)測，那么現(xiàn)在你可能要改成以月度為單位。這個做法將讓你在情況發(fā)生變化而必須采取修正行動時，能夠行動得更加敏捷。

市場波動大大縮短了業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略的生命周期。你的這些業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略過時的速度可能會比你自己預(yù)想的要快得多。事實(shí)上，在局勢走回正軌之前，你的公司或許還得不止一次地改變公司的戰(zhàn)略。在云開霧散之前，靈活性應(yīng)該成為你的首選戰(zhàn)略，而保持足夠數(shù)量的現(xiàn)金應(yīng)該是你追逐的目標(biāo)。

與你的員工保持緊密的聯(lián)系，更深入地挖掘數(shù)字背后的豐富含義，這些將會幫助你發(fā)現(xiàn)你的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)模型或者執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的早期預(yù)警信號。你已經(jīng)沒有時間可以浪費(fèi)在對這種可能性的整理排序上。你必須時刻清醒地監(jiān)控那些正在實(shí)施中的較短期的計劃和目標(biāo)。實(shí)施情況就算不能每日進(jìn)行檢查，也必須每周進(jìn)行檢查。向你的員工詢問問題，今天（而不是明天）就幫助他們克服日常遭遇的障礙，這些行動有助于營造急迫感。

預(yù)算也必須及時壓縮。這些預(yù)算通常是采用直線規(guī)劃法（Straight-line Projection）進(jìn)行整年度的資金使用安排。在當(dāng)前環(huán)境下，幾乎所有采用這種常規(guī)方式進(jìn)行預(yù)算管理的公司都會失望。例如，很多公司2008年的預(yù)算到第三季度時都捉襟見肘。在那個時候，要想彌補(bǔ)虧損，可能性幾乎不存在，因而預(yù)算也變得毫無意義。然而，大家還是圍繞這些沒有意義的問題做了一大堆的計劃、補(bǔ)救措施以及其他的方案。為了保證預(yù)算的靈活性，所有要求投入到預(yù)算管理中的人員應(yīng)該一起坐下來，共同拿出一份以幾天為單位所做出的預(yù)算，然后按月進(jìn)行評估及更新。減少預(yù)算規(guī)劃中排列項(xiàng)的數(shù)目將會簡化這個程序。

提高管理強(qiáng)度意味著，就算在你的果斷決策可確保業(yè)務(wù)在接下來6個月內(nèi)不出現(xiàn)問題，你也必須時刻關(guān)注未來的發(fā)展態(tài)勢和環(huán)境變化，運(yùn)用你的基層情報去尋找那些無論是在衰退狀態(tài)中，還是在衰退結(jié)束后可能會改變世界的力量。要確定事情發(fā)展的方向不是一件容易的事情。就算在市場順風(fēng)順?biāo)臅r期，未來也總是籠罩在迷霧中，但是對未來不屈不撓的追求，加上能讓公司為最糟糕的時期做好準(zhǔn)備的務(wù)實(shí)方法，二者可以產(chǎn)生出高額的回報。它可以讓你能夠繼續(xù)保持攻勢，找到可能存在的希望之光。比如說在2008年11月，美國的汽車工業(yè)仍然在艱難地面對著銷售的巨額下滑所帶來的艱難局面。然而，福特公司注意到石油的價格已經(jīng)跌到了每桶60美元，因此在卡車生產(chǎn)線上增加了一個班次，來充分利用最新需求的有利條件，而這種需求在之前石油價格突破每桶100美元后受到了很大的影響。類似地，如果你發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的購買偏好將長期轉(zhuǎn)向便宜商品，那么你應(yīng)該放棄某一部分市場，而不是竭盡全力硬撐著市場份額，眼睜睜地看著現(xiàn)金在自己的眼前流失。