2001年9月11日，在恐怖者襲擊紐約和華盛頓之后，許多零售商認(rèn)為美國的消費經(jīng)濟會受到重創(chuàng)，甚至崩潰。當(dāng)一個驚恐萬分的零售商給香港打電話要取消非常時髦的傘兵褲（腳口至腿部裝拉鏈）生產(chǎn)線時，利豐集團建議將訂單更改為通用的、四季均可穿的長褲，其他產(chǎn)品保留拉鏈。最后，顧客持續(xù)購買，零售商又續(xù)了傘兵褲的訂單。利豐集團也迅速地將生產(chǎn)從高風(fēng)險的國家轉(zhuǎn)移到低風(fēng)險的國家，在一周時間內(nèi)重新配置了價值幾百萬美元的商品。

2003年3月香港爆發(fā)了SARS病毒，世界衛(wèi)生組織在4月初發(fā)布去香港和中國南部旅游的警告。利豐集團的一些海外客戶取消了5月和6月去中國大陸的旅程，這兩個月正好是采購?fù)尽轫憫?yīng)客戶請求，公司將生產(chǎn)訂單分配到大陸的好幾家工廠，以免其中的一家因為SARS病毒而停業(yè)。想到生意可能會遭受損失，利豐集團給客戶安排了視頻見面會，將其高級管理層中一半的管理人員轉(zhuǎn)移到美國和歐洲分公司。香港的其他公司在這一非常時期受到重創(chuàng)，而利豐公司僅失去了5%的訂單。像因特網(wǎng)一樣，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)就是用來應(yīng)對災(zāi)難的一種彈性系統(tǒng)。

一般情況下，這種中途發(fā)生的變化僅在較小規(guī)模內(nèi)進行。由于匯率浮動、需求變化或者法規(guī)變動，網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)者要相應(yīng)地改變供應(yīng)鏈。像利豐集團這樣的網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員可以同時承擔(dān)各種層面的多種交易，將原材料運給生產(chǎn)商，將工廠連接起來，管理物流和分配網(wǎng)絡(luò)，以客戶為中心形成知識化網(wǎng)絡(luò)以支持產(chǎn)品的設(shè)計和發(fā)展。由于公司有一個廣泛和多樣的網(wǎng)絡(luò)，所以能輕而易舉地將訂單從經(jīng)濟或政治遭受危機困擾的國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移到其他更穩(wěn)定的國家和地區(qū)。

有些彈性系統(tǒng)設(shè)計得比較煩瑣，比如要有備用電話網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)等，但是分散化的網(wǎng)絡(luò)自由程度更高。彈性系統(tǒng)不僅僅支持一種生產(chǎn)能力，它還能動態(tài)地進行再配置，將各種流程轉(zhuǎn)移到世界不同的地區(qū)。它擁有的不是一兩個備用設(shè)備，而是將成千上萬個工廠集中到新的供應(yīng)鏈中來。

兩百萬棵圣誕樹：加速生產(chǎn)

設(shè)計網(wǎng)絡(luò)時還需考慮增加速度。即使是在平的世界，一年也只過一次圣誕節(jié)。12月24日價格昂貴的圣誕禮物和包裝紙在12月26日會降價50%或更多。所以，當(dāng)可口可樂在墨西哥需要緊急訂貨，以生產(chǎn)一棵獨特的可口可樂圣誕樹作為獎勵時，最后期限是不容商量的。

圣誕樹只是一個小小的驚喜，約一英尺高的綠色的聚苯乙烯圣誕樹，有輛玩具火車在它底部運行，樹枝上點綴著一閃一閃的彩燈，還用可口可樂的飲料瓶、圣誕老人和北極熊裝飾。當(dāng)樹上響起圣誕音樂時，在樹里會有一盞很小的白燈旋轉(zhuǎn)。燈光通過裝飾物將舞動的星星、可樂瓶和其他的影像反射到墻上。但是，客觀上講，如果所有這些特點集中在一棵圣誕樹上，這棵樹制作起來非常復(fù)雜。因為需要將不同供應(yīng)商的許多生產(chǎn)能力集合在一起。如果用塑料制模，這棵圣誕樹需要四五十種工具和上百種模子。在圣誕節(jié)前夕，可口可樂公司需要兩百萬棵這樣的圣誕樹。