但是，在平的世界中，這種管理會減少靈活性。如果新生產(chǎn)的布匹更暢銷或者貿(mào)易限制發(fā)生改變，現(xiàn)有工廠的競爭力就沒有以前強。公司如何才能轉變生產(chǎn)？在許多行業(yè)中，由于客戶需求和成本結構變化很快，因此更需要企業(yè)靈活地、敏捷地應對客戶需求。

聯(lián)泰（Luen Thai）公司提供了服裝行業(yè)的另一種模式，這一模式在中國形成了"供應鏈城"，即在同一位置的服裝工廠和其他業(yè)務公司聚集在一起。像豐田公司的汽車供應鏈城一樣，濃縮后的相關業(yè)務公司與生產(chǎn)商和供應商處于同一位置。這種模式進一步分類處理了垂直整合的公司。不同的公司管理著供應鏈上的不同組成部分，因此這一措施與完全自己擁有供應鏈的溢達公司區(qū)別很大或者說完全不同。買方可以直接飛到聯(lián)泰公司所在地，在那里進行設計和生產(chǎn)。通過將資源在地理位置上集中，這一模式減少了客戶與供應商之間的物流管理和協(xié)調工作。

利豐公司使用的協(xié)作模式與溢達公司、聯(lián)泰公司和其他垂直整合生產(chǎn)商的模式完全不同。當所有權最小化時，協(xié)作更顯得重要。

什么是所有權？所有權并不像許多經(jīng)理人想的那么簡單。無論是律師還是協(xié)議都不能決定所有權。一個由固定供應商組成的網(wǎng)絡，即使并不擁有這些供應商，就靈活性而言，事實上仍然擁有了所有權。如果你購買一個工廠100%的產(chǎn)品，那么你在法律上是否擁有這家工廠有任何意義嗎？重要的是，你事實上等于擁有這家工廠，面臨和所有權人幾乎相同的挑戰(zhàn)。（正如我們將在第8章中談到的要平衡供應商聯(lián)系強度與網(wǎng)絡靈活性之間的關系。）供應鏈越是依靠協(xié)作而非所有權來建立，就越靈活，就越需要管理該供應鏈的協(xié)作技能。所有權意味著對固定資產(chǎn)和投資的承諾，而在協(xié)作模式中，資產(chǎn)卻不是很重要。

供應鏈越是依靠協(xié)作而非所有權來建立，就越靈活，就越需要管理該供應鏈的協(xié)作技能。

大部分全球公司目前都處于從所有權邁向協(xié)作的道路上。它們已經(jīng)將生產(chǎn)或服務流程中的部分環(huán)節(jié)轉移至海外，也將呼叫中心或計劃部門轉移至公司外。它們和離岸生產(chǎn)商簽訂生產(chǎn)合同（在這方面也有許多不同的做法，像GE公司在印度建立了自己的外包中心，印孚瑟斯（Infosys）公司和其他公司簽訂了合同）。

溢達公司、聯(lián)泰公司和利豐集團在組織供應鏈將服裝和其他產(chǎn)品運送至全球生產(chǎn)商方面都形成了可行的模式。這些模式并存，可以服務于不同目的，不同的模式又進一步強調了平衡所有權與協(xié)作之間的差異性。溢達公司代表著完全的所有權和垂直整合模式，而利豐集團代表著完全的協(xié)作模式。這三種模式都需要某種程度的協(xié)作，這種需要因企業(yè)的不同經(jīng)營模式而逐漸增強：與完全擁有企業(yè)的溢達公司相比，利豐集團的這種需要會更多。