第2章

協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)

對(duì)于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的公司而言，平的世界為管理模式的變革創(chuàng)造了無數(shù)機(jī)遇。在平的世界中同樣也需要建立更加靈活的體制，該體制以客戶為中心，其中協(xié)作更加重要。

網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的威力是什么？2005年，標(biāo)志著青年生活方式的著名品牌犀牛（Ecko Unlimited）使用傳統(tǒng)的模式由香港的一家采購(gòu)部門采購(gòu)了1?5億美元的服裝。2006年春，該公司與利豐集團(tuán)建立伙伴關(guān)系后，轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)協(xié)作模式。一年之后，公司降低了價(jià)格，提升了裝運(yùn)的準(zhǔn)時(shí)性，提高了商品質(zhì)量，縮短了交貨期。

犀牛公司因?yàn)檫@種模式的轉(zhuǎn)變而形成了一種戰(zhàn)略性的采購(gòu)方法。公司減少了40%的供應(yīng)商，花更多的時(shí)間與供應(yīng)商打交道，提升了監(jiān)控、質(zhì)量控制和溝通工作。同時(shí)，該公司利用利豐廣大的網(wǎng)絡(luò)填補(bǔ)了采購(gòu)方面的空白，使公司在需要新供應(yīng)商時(shí)，能夠更快地對(duì)新機(jī)會(huì)做出響應(yīng)。Ecko公司在引進(jìn)像印度尼西亞這樣的新的采購(gòu)國(guó)的同時(shí)，也鞏固了其原有的采購(gòu)基地。這種戰(zhàn)略性的采購(gòu)方法在第一年就使其生產(chǎn)成本平均降低了15%。

公司將其員工從香港調(diào)至生產(chǎn)國(guó)，當(dāng)?shù)氐牟少?gòu)人員和工廠的質(zhì)量控制監(jiān)查人員使裝運(yùn)更加準(zhǔn)時(shí)，僅僅一年的時(shí)間，準(zhǔn)時(shí)性就從40%提高到95%。在當(dāng)?shù)刂苯舆M(jìn)行決策也使交貨期平均減少了21天，質(zhì)量也得到了提高。

犀牛品牌的出現(xiàn)成為無邊界一代的試金石，因?yàn)樗鼘⒃O(shè)計(jì)師、街頭風(fēng)格、電子游戲和運(yùn)動(dòng)融合在一起，自成體系?，F(xiàn)在，該品牌的供應(yīng)鏈也采取無邊界的運(yùn)作方式，將優(yōu)秀的供應(yīng)商和采購(gòu)地區(qū)聚集在一起，目的就是以更低的成本配送更好的產(chǎn)品。

什么是網(wǎng)絡(luò)協(xié)作

正如犀牛公司的經(jīng)驗(yàn)所示，優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作對(duì)采購(gòu)業(yè)績(jī)會(huì)產(chǎn)生重大影響。什么是網(wǎng)絡(luò)協(xié)作？要理解這一概念，就需要考慮沒有網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的狀況。利豐公司確實(shí)連一家工廠都沒有，但是全球服裝生產(chǎn)商溢達(dá)（Esquel）公司卻是另一個(gè)極端，它擁有涉及服裝的所有工廠：有產(chǎn)棉的棉田、有滿足服裝廠需求的紡紗織布廠。該公司擁有一個(gè)垂直整合的供應(yīng)鏈，在該模式中，網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的需求處于最小化，業(yè)務(wù)由內(nèi)部控制管理。

在坐落于同一位置的"一個(gè)屋頂"下進(jìn)行生產(chǎn)，這似乎為單一工廠全包的生產(chǎn)方式做了有力的論述：它能對(duì)質(zhì)量和整個(gè)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行管理。在一個(gè)工廠里協(xié)調(diào)和管理流程看似容易得多，這一點(diǎn)在社會(huì)責(zé)任、工作條件和環(huán)境影響日趨重要的世界中尤其如此。正如安德魯·卡耐基所言：把所有的雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子里，你要做的就是盯緊那個(gè)裝有雞蛋的籃子。在一個(gè)非常緊湊的區(qū)域中進(jìn)行生產(chǎn)看起來似乎價(jià)格更低，監(jiān)督、協(xié)調(diào)和物流的成本也似乎更低。