網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的三種角色

彼得·德魯克在通用汽車公司進行管理研究時發(fā)現(xiàn)，分散式工廠和他所在的工廠截然不同。固定式工廠需要的管理模式和流動的全球性網(wǎng)絡(luò)組織需要的管理模式完全不同。在平的世界中，除了傳統(tǒng)的管理原則外，還需要網(wǎng)絡(luò)協(xié)作技巧。

網(wǎng)絡(luò)協(xié)作究竟是做什么的？如圖1-4所示，網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員扮演了重心、管理以及公司和網(wǎng)絡(luò)的價值創(chuàng)造三大角色。每一種角色都是一個受限的固定工廠或傳統(tǒng)公司中經(jīng)理人角色的延伸。

從一個傳統(tǒng)公司向一個網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員發(fā)展需要將重心從公司轉(zhuǎn)移到網(wǎng)絡(luò)，需要將管理由控制轉(zhuǎn)為授權(quán)，需要將價值創(chuàng)造從專門化轉(zhuǎn)為整合。因為幾乎沒有幾個公司是"純粹"的網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員，也因為世界并非完全平面，所以公司尤其需要努力在內(nèi)部環(huán)節(jié)和外部環(huán)節(jié)之間達到某種平衡。

角色1：設(shè)計和管理網(wǎng)絡(luò)

首先，網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員需要將視線轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，不再將公司作為中心。公司之間無須競爭，是網(wǎng)絡(luò)之間在競爭。在紐約市，位于街對面的兩個零售商店也許看起來是直接競爭對手，但這只是一種錯覺。每個商店的供應(yīng)鏈都從其貨架延伸到全世界,只有卓越的供應(yīng)鏈在競爭中才能取勝。在顧客進入商店之前，基于優(yōu)勢供應(yīng)鏈的游戲就已經(jīng)結(jié)束。在網(wǎng)絡(luò)中，不可能孤立地視一家公司為競爭對手。在吸收網(wǎng)絡(luò)智慧和實踐經(jīng)驗的同時，網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員也建起了文化價值網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展了指導(dǎo)原則。網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員創(chuàng)造了更寬泛的網(wǎng)絡(luò)，并從中形成供應(yīng)鏈。

角色2：通過授權(quán)加強控制

其次，在一個并不實際執(zhí)行生產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員的世界中，他們需要一種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)和控制形式。分散的全球化網(wǎng)絡(luò)可能會陷入混亂,該如何把這一網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系在一起？與用來管理工廠的嚴格的控制系統(tǒng)不同，網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員不僅僅依靠酬勞，還依靠訓(xùn)練、認證、授權(quán)和信任來管理并不屬于他的網(wǎng)絡(luò)。此外，他授權(quán)自己的經(jīng)理人和供應(yīng)商以企業(yè)的身份行事。與命令和控制系統(tǒng)不同的是，網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員就像樂隊中的客座指揮，指揮也許沒有權(quán)力聘用或解雇員工，但他協(xié)調(diào)的是一組技藝高超的樂手。

角色3：通過整合創(chuàng)造價值

最后，網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員擁有完全不同的價值創(chuàng)造方式。傳統(tǒng)公司的價值來自專業(yè)化--在具體領(lǐng)域磨練技術(shù)，保護商業(yè)秘密，剔除競爭對手甚至合作伙伴。價值來自于為一塊有限的餡餅而進行的競爭，并保護特定的核心競爭力。相反，在平的世界中，價值來自于整合，通過利用公司的價值和知識產(chǎn)權(quán)跨越邊界。這種整合也意味著跨越公司內(nèi)部各職能部門之間的邊界，例如,在開發(fā)市場時，要看看生產(chǎn)部門以發(fā)現(xiàn)營銷和促銷的新機會。網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)員作為整合者需要知道何時把門打開才能創(chuàng)造出價值，何時專注于公司特定的資源產(chǎn)生價值。