協(xié)作產(chǎn)生無限機會

盡管本書的重點是生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，我們對此擁有豐富的經(jīng)驗，但是網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的原則可以廣泛地應(yīng)用于各種行業(yè)和活動中，包括研發(fā)和服務(wù)。正如前文中探討的，當波音公司為制造飛機而打破自己的生產(chǎn)供應(yīng)鏈并使之在全球分散時，運用全新理念的航空運輸業(yè)正致力于外包流程和資源來改變它們的供應(yīng)體系。在20世紀80年代末解除管制之前，主要的航空公司屬于資產(chǎn)密集型公司，它們擁有自己的飛機、預(yù)訂系統(tǒng)、質(zhì)量維護團隊、行李搬運隊和餐飲服務(wù)。像西南航空（Southwest）、捷藍航空（JetBlue）和瑞安航空（RyanAir）這樣的后起之秀都是將運營成本降到最低，它們租用引擎、租用飛機、通過簽訂合同處理行李、維護飛機，但是它們保留了公司的核心品牌和整體觀念，這樣做不但降低了成本，而且使它們的定位完全不同于其他大型航空公司。然而飛機的質(zhì)量和安全問題仍然需要維護，這需要網(wǎng)絡(luò)協(xié)作技巧以確保飛機按時飛行、保持安全紀錄，即使整個業(yè)務(wù)流程不是由航空公司單獨完成的。西南航空公司和其他航空公司的成功理所當然地歸功于它們獨特的戰(zhàn)略定位，這種定位依靠的是網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的技巧。大型航空公司現(xiàn)在也漸漸采用更多的租用和外包業(yè)務(wù)（例如，美國航空公司將Sabre預(yù)訂系統(tǒng)獨立出來，德國漢莎航空公司將其維護團隊獨立出來另組公司）。網(wǎng)絡(luò)協(xié)作現(xiàn)在已成為航空業(yè)成功的一種重要能力。

讓我們看看在第12章中談到的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作在其他領(lǐng)域的應(yīng)用。包括奧蘭國際（Olam International）網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，該公司和40多個國家的中小型農(nóng)場合作，致力于農(nóng)產(chǎn)品和食物配料的網(wǎng)絡(luò)協(xié)作；其他研發(fā)型網(wǎng)絡(luò)，像寶潔公司創(chuàng)建的Connect & Develop網(wǎng)絡(luò)，將全球150萬獨立研究者與其連接在一起；加拿大的GoldCorp公司借助于內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，協(xié)調(diào)外部的綜合專家小組幫助該公司大幅度地提高了礦業(yè)產(chǎn)量。

為了傳達信息、促銷產(chǎn)品，許多公司創(chuàng)建了營銷網(wǎng)絡(luò)來協(xié)調(diào)成千上萬個代理商。網(wǎng)絡(luò)因創(chuàng)新而產(chǎn)生，例如圍繞耐克和iPod創(chuàng)建的系統(tǒng)能夠形成一個電子化的私人教練。全球運動聯(lián)盟是另一個網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的例子。即使是軍事領(lǐng)域也求助于網(wǎng)絡(luò)模式來應(yīng)對來自現(xiàn)代戰(zhàn)爭和全球恐怖主義的復(fù)雜挑戰(zhàn)。

所有這些例子有一個共同點：它們都是基于網(wǎng)絡(luò)協(xié)作來創(chuàng)建一種產(chǎn)品或服務(wù)。為避免網(wǎng)絡(luò)陷入混亂，它們都需要某種形式的協(xié)作。除了供應(yīng)鏈和生產(chǎn)，網(wǎng)絡(luò)協(xié)作原則也可以應(yīng)用到這些網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)中去。

盡管利豐是一家大型跨國公司，但并非只有大型國際公司才能享有網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的機會，小公司和大公司享有同樣的機會。僅在香港，至少有5萬家小貿(mào)易公司管理著全球（或者至少是地區(qū)性的）供應(yīng)鏈，它們和利豐一樣進行網(wǎng)絡(luò)協(xié)作。事實上，新技術(shù)和平的世界的其他變化使商業(yè)世界競技場趨向平衡，這樣小公司更容易加入網(wǎng)絡(luò)并成為網(wǎng)絡(luò)協(xié)作的一環(huán)。