（3）技術(shù)小組。

技術(shù)小組依照整合管理小組的指令行事并為之負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是解決企業(yè)并購交易中的一些具體技術(shù)問題。例如，信息技術(shù)、財務(wù)管理、員工薪酬與福利等。

3．留住關(guān)鍵員工。

留住關(guān)鍵員工是企業(yè)并購整合工作中的一項主要內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)該遵循如下三個步驟：

（1）確定哪些人是關(guān)鍵員工。

企業(yè)管理層首先應(yīng)該根據(jù)員工業(yè)績、技能和對公司的貢獻(xiàn)等客觀指標(biāo)確定關(guān)鍵員工和團(tuán)隊，并將名單羅列出來。

其次，衡量這些人離職可能對公司造成的損失。例如，關(guān)鍵技能的流失、重要客戶的流失，或者公司在某一領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)地位的喪失等。

（2）留意關(guān)鍵員工關(guān)注什么。

每個人的價值觀不一樣。一個激勵手段對此員工十分有效，不見得能對彼員工產(chǎn)生作用。這就需要企業(yè)深入、準(zhǔn)確地了解哪些因素是成功激勵員工的關(guān)鍵因素。

例如，有的員工十分看重工作的穩(wěn)定性和舒適感，有的員工比較在意工資和獎金的數(shù)額大小，而另一些受過良好教育的年輕員工則普遍看重職業(yè)發(fā)展前景。

所以，企業(yè)管理層就要根據(jù)平時的了解和觀察，或者通過私下的一對一溝通，全面準(zhǔn)確地把握關(guān)鍵員工真正關(guān)心的東西。

（3）采取行動留住關(guān)鍵員工。

企業(yè)的管理層需根據(jù)上面講到的兩個步驟，合理地采取行動，對不同的員工傳遞不同的信息。

例如，對業(yè)績優(yōu)秀的老員工許諾一定數(shù)量的股票期權(quán)，對進(jìn)入公司不久的新人則側(cè)重于職業(yè)生涯設(shè)計和他未來在公司的發(fā)展前景。

4．有效地整合不同的文化。

并購整合小組在企業(yè)并購整合的過程中，重要的工作之一就是選擇適合企業(yè)發(fā)展的文化整合模式。

一般情況下，選擇文化整合模式需要考慮兩大因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略及企業(yè)原有的文化。

例如，并購方為多元化企業(yè)且采取橫向兼并戰(zhàn)略，可以考慮選擇滲透式文化整合模式。在此模式的文化整合過程中，企業(yè)首先應(yīng)分析并購雙方的不同特點，努力尋求彼此文化上的相同點，發(fā)掘并吸收雙方文化的優(yōu)勢，迅速建立一種更為強(qiáng)勁的企業(yè)新文化。