引入案例：南極的教訓(xùn)

1911年，有兩支雄心勃勃的探險隊，他們要完成一項艱巨而偉大的任務(wù)，就是踏上南極，成為登上南極第一人！

一支探險隊的領(lǐng)隊是挪威籍的探險家阿爾德·阿曼森。隊伍出發(fā)前，阿曼森仔細研究了南極的地質(zhì)、地貌、氣象等問題，還細致地研究了愛斯基摩人以及極地旅行者的生存經(jīng)驗。于是，制訂出一個最佳的行動策略：使用狗拉雪橇運送一切裝備與食物，為了與之相匹配，在隊員選擇上，他們將滑雪專家和馴狗師吸納進隊伍。

為完成到達南極這一偉大目標，阿曼森將目標分解為一個個小目標：每天只用6小時前進15—20英里，大部分工作皆由狗來完成。這樣人與狗都有足夠的時間休息，以迎接第二天新的旅程。

為了順利實現(xiàn)目標，領(lǐng)隊阿曼森事先沿著旅程的路線，選定合適的地方儲存大量補給品，這些準備將減輕隊伍的負荷。同時，他還為每個隊員提供了最完善的裝備。阿曼森對旅途中可能發(fā)生的每一種狀況或問題進行分析，依此，設(shè)計好周全的計劃與預(yù)備方案。

這些有備無患的措施，使他們在向南極的挺進中，即使遇到了問題也能很順利地解決。最終，他們成功地實現(xiàn)了自己的夙愿，第一個將挪威的國旗插在了南極。

幾乎是同期進發(fā)的另一支探險隊是由英國籍的羅伯特·史考特所率領(lǐng)。這支隊伍采取了與阿曼森截然不同的做法：他們不用狗拉雪橇，而采用機械動力的雪橇及馬匹。結(jié)果，旅程開始不到五天，發(fā)動機就無法發(fā)動，馬匹也維持不下去了，當他們勉強前進到南極山區(qū)時，馬匹被統(tǒng)統(tǒng)殺掉。所有探險隊員只好背負起200磅重的雪橇，艱難地行進。

在隊員的裝備上，史考特也考慮不周，隊員的衣服設(shè)計不夠暖和，每個人都長了凍瘡，每天早上隊員們都要花費近一小時的工夫，將腫脹潰爛的腳塞進長筒靴中。太陽鏡品質(zhì)太差，使得每個隊員的眼睛被雪的反射光刺傷。更糟的是，糧食及飲水也不足，每個隊員在整個行程中幾乎處于半饑餓狀態(tài)。

史考特選擇的儲備站之間相距甚遠，儲備不足，標志不清楚，使他們每次都要花費大量的時間去尋找。更要命的是，原計劃四個人的隊伍，史考特臨出發(fā)時又增添了一人，糧食供應(yīng)更加不足了。

這支探險隊在饑餓、寒冷、疲憊甚至絕望中，花費了10個星期走完了800英里的艱辛旅程，精疲力竭地抵達了南極，當他們到達南極時，挪威的國旗早于一個多月前便在此飄揚了。更慘的是，所有隊員在頂著凜冽的寒風和饑餓的回程中，不是病死了、凍死了，就是被暴風雪卷走了。這支探險隊最終全軍覆沒。

行動策略是指實現(xiàn)團隊近期目標所必須完成的主要任務(wù)，行動策略是實現(xiàn)團隊目標方向的具體行動指導(dǎo)和路徑，當團隊的目標方向制訂后，就應(yīng)制訂行動策略，否則，目標方向就成為空中樓閣，可望而不可即。另外，一個團隊的行動如果沒有策略進行指導(dǎo)，就猶如一艘迷失方向的航船，任何方向的大風對它來說都是逆風，因而，唯有制訂行動策略，團隊才能向自己的目標方向前行，團隊成員才能明確哪些該做，哪些不該做，從而提高團隊上下的辦事效率。

需要注意的是，團隊行動策略的制訂需要全體成員的共同參與，好的行動策略來自于團隊成員的高度參與，以及對目標的理解和全面系統(tǒng)的積極思考。沒有全員的高度參與和對目標的清晰理解，將會使行動策略的接受度和執(zhí)行性大打折扣；而系統(tǒng)全面的積極思考，又會使行動策略更有效，更可行，更具有持續(xù)價值和張力。

另一方面，行動策略必須具有科學(xué)性和可行性，沒有可行性的行動策略等于零。

話說有一窩老鼠，討論對付貓的辦法。它們七嘴八舌，討論得很熱烈。經(jīng)過比較優(yōu)選，一致認為，最好的辦法是給貓脖子上掛個鈴鐺。這樣，貓走到哪里，鈴鐺響到哪里，大家就可以根據(jù)鈴聲來躲避貓了。主意非常好，可是，誰去掛呢？一窩老鼠都啞口無言了。