引入案例：馬拉松冠軍的故事

1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經(jīng)傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了第一名。記者圍攏過來，最渴望知道的一點是，他憑什么取得如此卓越的成績。

山田本一的回答簡短到只有一句話：“用智慧戰(zhàn)勝對手?！眳⒓玉R拉松賽，運動員之間比的是意志和耐力，與智慧到底有什么關(guān)系，讓人如墜五里霧中。1986年又一次國際大賽在意大利米蘭舉行，山田本一再次代表日本參加比賽，結(jié)果又是獨占鰲頭。

面對記者伸過來的話筒，山田本一的回答還是那句話：“用智慧戰(zhàn)勝對手。”運動員在賽場上，看上去是斗勇，實際上也是在斗智。記者們猜測，山田本一之所以這么說，肯定有他的道理。至于怎樣運用智慧，仍是叫人摸不著頭腦。

1996年山田本一過了運動高峰期，在自傳中他披露了個中奧妙。每次參賽之前，我都要乘車把比賽路線仔細看一遍，并將沿途醒目的標志畫下來，比如說第一個標志是一家銀行，第二個標志是一棵大樹，第三個標志是一座紅房子，就這樣一直畫到終點。比賽開始后，我就以短跑的心態(tài)奮力奔向第一個目標，跑到第一個目標后，又以同樣心態(tài)奔向第二個目標。

整個路程被我分解成幾十個小目標，比較輕松地就跑完了。開始我沒有認識到這一點，就把目標定在42公里外的終點線上，結(jié)果跑到十幾公里就已經(jīng)疲憊不堪了，因為我被前面那段遙遠的路程嚇倒了。

所謂近期目標，是指在團隊發(fā)展的每一個階段，給自己設(shè)置一個可以接受的、具體的、具有一定困難的目標，也可以理解為是實現(xiàn)遠大宏圖的階段性目標。

成功的團隊會把他們的遠景規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、近期的目標。例如，某企業(yè)的業(yè)績要“在幾年內(nèi)翻一番”，或者在某時間使其“市場占有率達到第一”。

隸屬于中國石化集團江蘇石油勘探局的紫京旅游集團，是一家以飯店經(jīng)營、旅游服務、物業(yè)管理、配送餐服務和提供后勤服務支持為主的綜合性企業(yè)集團公司。該集團的遠景規(guī)劃是成為世界一流服務企業(yè)，傳播中國餐飲文化；其宗旨使命是讓企業(yè)輕裝上陣，讓顧客得到滿意，讓世界吃上中餐。該集團為了實現(xiàn)其遠景規(guī)劃和宗旨使命，制訂了這樣的近期目標，即到2010年，以國內(nèi)飯店為依托，在國內(nèi)外服務市場，尤其是中亞、中東、非洲和南美地區(qū)形成具有一定影響力的配餐、旅游、物業(yè)公司，并進入西歐北美市場，實現(xiàn)經(jīng)營產(chǎn)值比2005年翻一番。

在目標實現(xiàn)的時間上，既要有近期目標，又要有遠期目標。只有遠期目標，易使人產(chǎn)生渺茫感；只有近期目標，則使人目光短淺，其激勵作用也會減少或不能維持長久。

另外，近期目標的制訂也不是隨心所欲的，有效近期目標的制訂必須依照下列要求：

第一，對實現(xiàn)團隊長期目標起到積極作用，并能指導團隊的傳播活動、營銷運作以及研發(fā)等團隊的日常經(jīng)營活動。

第二，團隊近期目標要能夠量化。只有量化的目標才能夠進行有效的考核，也能夠清楚在團隊運行過程中，各個目標完成的具體情況。

第三，團隊近期目標要符合團隊內(nèi)部資源狀況。與團隊內(nèi)部資源能力不相符的團隊近期目標，要么不能夠帶來動力，要么被認為是無法完成的任務而被放棄，失去信心。因此，一定要均衡團隊資源能力之后，制訂出能夠提升團隊成員士氣的目標。

總之，近期目標的設(shè)定既要指向和服務于團隊的遠景規(guī)劃和體現(xiàn)團隊的宗旨使命，又要參考團隊的現(xiàn)實能力，只有這兩方面相結(jié)合，才能制訂出切實可行的近期目標。

可見，近期目標并不是可有可無的，相反，近期目標是達成遠期目標的路徑，只有扎實完成每一個階段目標，才有可能最終達成團隊的遠景規(guī)劃和宗旨使命。