第二章 共同愿景：偉大的“凝結核”

團隊成員共同對團隊的前景做一個美好的規(guī)劃，以增加成員對團隊發(fā)展的關注程度，可使成員將個人的職業(yè)生涯同團隊的前途命運緊密聯(lián)系。因為只有個人將團隊的未來看做是自己的未來，把過去的為團隊做事變成為自己做事，才可以真正提高做事效率并培養(yǎng)出對團隊足夠的忠誠度。

1描繪一片美麗的愿景

引入案例：松下幸之助的250年

日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到，中層經(jīng)理一旦進入松下，就會被告知松下未來20年的愿景是什么。首先告訴他松下是一個有愿景的企業(yè)；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據(jù)整個企業(yè)未來的發(fā)展，制訂自己的生涯規(guī)劃，使個人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展愿景。

在松下公司剛剛創(chuàng)業(yè)不久，松下幸之助就為所有的員工描述了公司一個250年的愿景，內容是這樣的：

把250年分成10個時間段，第一個時間段就是25年，再分成3個時期：

第一期的10年是致力于建設；

第二期的10年是“活動時代”——繼續(xù)建設，并努力活動；

第三期的5年是“貢獻時代”——一邊繼續(xù)活動，一邊用這些建設的設施和活動成果為社會作貢獻。

第一時間段以后的25年，是下一代繼續(xù)努力的時代，同樣的建設、活動和貢獻。從此一代一代相傳下去，直到第10個時間段，也就是250年之后，世間將不再是貧窮的土地，而變成一片“繁榮富庶的樂土”。

就因為這一愿景，激發(fā)了所有人的激情和斗志，讓所有人都誓死跟隨他。

見過天上在飛的大雁嗎？一群大雁在飛行的時候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有沒有想過，這群大雁里面誰是領導呢？有人說是領頭的那只。假設某天有個獵人將領頭的大雁射了下來，你覺得大雁接下去會采取什么樣的行動呢？是繼續(xù)飛行還是一團亂麻？實際上，大雁們會在失去領頭雁的那一瞬間出現(xiàn)混亂，但是它們也會在非常短的時間內重新產(chǎn)生領頭雁并且很快地恢復陣形繼續(xù)飛行。有人就在思考，為什么大雁可以如此從容地面對這么大的一件事故？其實原因就在于它們有一個共同的愿望，也就是我們所說的共同愿景。它們向往的那個非常舒適，能夠給它們帶來食物和美好環(huán)境的南方，這就是它們飛行的需求。其實，在飛行過程中，不存在什么領導，它們愿意自發(fā)自覺地組成隊列努力飛行，就是因為在它們心中的那個美好的未來。

同樣的，什么才可以讓員工們自發(fā)自覺地努力工作呢？答案也是愿景，他們所向往的美好未來。在這樣一個美好未來的指引下，即使閃電擊破長空，即使風雨交加，他們也愿意拼搏下去，只因為他們心中那一片極致美麗的愿景。

企業(yè)愿景，也稱公司愿景。企業(yè)愿景又稱企業(yè)遠景，簡稱愿景，或稱做遠景、遠見，在90年代盛行一時。所謂愿景，由組織內部的成員所制訂，借由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂愿景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，通過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。

愿景形成后，組織負責人應對內部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內部士氣，并應落實為組織目標和行動方案，具體推動。

一般而言，企業(yè)愿景大都具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。在西方的管理論著中，許多杰出的企業(yè)大多具有一個特點，就是強調企業(yè)愿景的重要性，因為唯有借助愿景，才能有效地培育與鼓舞組織內部所有人，激發(fā)個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產(chǎn)力，達到顧客滿意度的目標。

企業(yè)的愿景不止專屬于企業(yè)負責人所有，企業(yè)內部每位成員都應參與構思制訂愿景與溝通共識，通過制訂愿景的過程，可使得愿景更有價值，企業(yè)更有競爭力。