我時?？湎潞？谡f要向喪失活力的行業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)：澳洲航空公司和安捷航空很優(yōu)秀，但它們要克服雙寡頭壟斷市場的問題。1999年8月，我們宣告將要進軍澳洲航空市場的計劃，并為此投資了1 000萬澳元。

2008年我寫這本書時，維珍藍航空已占有澳大利亞國內(nèi)航空市場份額的32%，每星期往返于澳大利亞國內(nèi)目的地的航班超過2 200架次。我們的業(yè)務(wù)也隨之進一步擴展：成立太平洋藍航空公司（Pacific Blue），飛新西蘭航線；成立波利尼西亞藍天航空公司（Polynesian Blue），覆蓋地域包括湯加、薩摩亞群島和斐濟。此外，我們還計劃成立V澳洲航空公司（V Australia），飛美國航線。

十年間，我們創(chuàng)建了深受澳大利亞人、新西蘭人和波利尼西亞群島人們喜愛的航空公司。每次踏上維珍的航班，我都能被一種維珍精神所感染。

維珍藍航空公司的誕生源自澳大利亞人布雷特·戈弗雷和羅布·謝拉德的構(gòu)想。布雷特的父親曾經(jīng)是澳洲航空公司的一名職員，而羅布·謝拉德是謝拉德航空公司的創(chuàng)辦人。布雷特的第一份工作就是到謝拉德的公司當(dāng)會計員。1993年，他們將一些構(gòu)想寫在啤酒杯墊的背面。布雷特在和我接觸前，每天都將一大沓記錄奇思妙想的啤酒杯墊放在褲子的后口袋里，就這樣隨身攜帶著四處跑了好幾年。令人不可思議的是，那么多絕佳創(chuàng)意竟然是在幾杯啤酒下肚后想出來的！

我第一次注意到布雷特，是在看到他對一篇惡意攻擊維珍快運（維珍設(shè)在歐洲的一家運輸公司）的文章所作的精彩回復(fù)。那篇回復(fù)概括了我的想法，至今令我記憶猶新。

1999年布雷特擔(dān)任維珍快運的財務(wù)總監(jiān)，那時，我們已經(jīng)更換了三任首席執(zhí)行官。布雷特在首席執(zhí)行官空缺期間兼任營運總裁一職，因此他對公司的隱患和弊端相當(dāng)了解。布雷特兢兢業(yè)業(yè)，工作十分努力。他的人緣很好，他以人格魅力化干戈為玉帛，解決了許多棘手的問題。

一個星期四的下午，我打電話給布雷特，晉升他為維珍快運的總裁，仍然在布魯塞爾工作?？墒?，布雷特非常禮貌地拒絕了我，原因是他的兩個孩子瑞安和尼古拉斯都很年幼，與他的妻子赫拉一起都還生活在澳大利亞，他想辭職回澳大利亞生活。

我對他說：“如果你想在澳大利亞發(fā)展事業(yè)。一定要告訴我，看看我能不能幫上忙。”

布雷特回答說，“很高興你這么說?！苯又?，他告訴我他想在澳大利亞成立一家低成本航空公司的計劃。

“那好，干嗎不寫一份計劃書呢？可以讓我參詳一下?！蔽艺f。

當(dāng)天晚上布雷特回家后，連夜撰寫了一份計劃書，并請一個同事第二天一早飛往牛津郡，送到我手中。我讀完后，當(dāng)天晚上便打電話給他。

布雷特的創(chuàng)意之前曾被倫敦的維珍管理團隊否決。但我認為他的想法很有價值，布雷特說我是第一個認同他的觀點的人，當(dāng)時他幾乎已經(jīng)要放棄這個想法了。我要他認真思考一下5個關(guān)鍵問題，并給我答復(fù)。這5個問題是：設(shè)立地點、飛機、航線、票價、空乘人員和機師。布雷特回到澳大利亞后一個星期內(nèi)就給了我所有的答案。在我把他的計劃和維珍團隊討論之后，我宣布說：“無論如何，我們放手一試吧?！?/p>

我們達成了協(xié)議。第二天，我將1 000萬澳元打入布雷特的銀行賬戶。有趣的是，銀行經(jīng)理打電話給布雷特，以為銀行系統(tǒng)出了錯誤。

布雷特得到了昆士蘭州政府的支持，州長是彼得·比蒂，他宣布將協(xié)助我們開發(fā)這個尚待開發(fā)的旅游地區(qū)。我們真是幸運，所有的澳大利亞首府城市都希望成為維珍航空公司的基地。但布里斯班和珀斯是澳大利亞發(fā)展最快的城市，那里有陽光海岸，風(fēng)景迷人。并且，當(dāng)?shù)氐乃枚惡秃┒急葎e處具備優(yōu)勢。航空公司成立時，我們收到了1.2萬份希望公司設(shè)在昆士蘭的求職者履歷。

美國的廉價航空公司——捷藍（JetBlue）航空公司成立時的預(yù)算為1.2億美元。相比之下，布雷特的預(yù)算僅有1 000萬澳元，但布雷特下了相當(dāng)大的工夫。他很清楚澳大利亞的第一家廉價航空公司——指南針航空公司（Compass）由于資金不足，1991年在陷入安捷航空和澳洲航空公司的價格戰(zhàn)后，不幸破產(chǎn)。指南針航空公司的老板布萊恩·格雷（Bryan Gray）給了我們一些有用的建議，告訴我該做什么以及哪里做錯了，希望我們不要重蹈他的覆轍。我們由此學(xué)到遵行維珍以品牌為核心的風(fēng)險投資理念，并認識到借鑒前輩的經(jīng)驗比自己成為先烈更容易走向成功。

現(xiàn)在，謠言開始滿天飛。有關(guān)一家新航空公司即將進入澳大利亞航空市場的消息不脛而走。1999年11月30日，在海關(guān)大樓的記者招待會上，布雷特背后的支持者終于揭下了面紗，這就是維珍。我們很巧妙地封鎖相關(guān)消息，使當(dāng)?shù)氐暮娇帐袌龃胧植患?。原來從布里斯班飛往悉尼的單程機票需要150澳元，現(xiàn)在不到100澳元。澳大利亞股票交易所也開始瘋狂起來，澳洲航空公司的股票市值狂跌20億澳元。布雷特和我開玩笑說，如果我們當(dāng)初在澳洲航空公司股價下滑時進行對沖交易，可能已經(jīng)把維珍成立航空公司的創(chuàng)業(yè)資金給賺回來了。

我們倆都很清楚，澳洲航空公司是全球運營最好的航空公司之一，但它過于依賴和安捷航空的雙寡頭壟斷優(yōu)勢。因而維珍藍航空所要做的就是標(biāo)新立異，提供與它們不同的服務(wù)。而企業(yè)文化是創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵，并且，維珍的企業(yè)文化無法被復(fù)制。

從維珍藍航空成立的第一天起，布雷特就留意尋找沒有航空業(yè)從業(yè)經(jīng)歷的人才。下面是維珍藍航空招募人才的廣告語：“如果你是一名染著紫發(fā)的肉店工作人員，在你勞累一整天后仍能笑得出來的話，那你就是我們機組要尋找的人才。”布雷特的廣告方式讓我想起了早期維珍音樂的宣傳基調(diào)：直接、不拘形式、信息表達清楚。

而且那才符合布雷特真正尋找的人才特質(zhì)。一個人不可能長時間假笑，而我們需要機組人員隨時微笑待人。機艙空乘人員的工作非常辛苦，每天必須在狹小的空間里站上10個小時與乘客打交道。飛行員至少可以坐著，不用直接面對乘客。但是空乘人員必須時刻保持良好的精神狀態(tài)為乘客服務(wù)，乘客有可能丟失了行李、錯過班機，或?qū)⒓t酒濺在白色的連衣裙上。布雷特和他的團隊把維珍藍航空公司的空乘人員稱為“面對乘客的工作人員”，并努力培養(yǎng)他們的良好精神面貌。記得我曾告訴他，維珍藍航空的工作人員是最具“維珍”精神的員工。無可否認，這可能是在我和他們共享派對狂歡宿醉后說的話。我可能在派對狂歡宿醉后也對維珍大西洋航空的員工說過同樣的話。

有一次，一位澳大利亞記者問我，為什么維珍的企業(yè)標(biāo)志是紅色的，而新航空公司的名字卻是“維珍藍”。其實這是通過征名競賽活動得出來的，有人想出了這個主意，意在打趣。我們想，既然在澳大利亞紅頭發(fā)的人被認為是“偏藍色的”（Bluey），那這個主意真是太棒了。于是我們就把維珍紅色標(biāo)志的飛機稱為“藍色”。