我們不是唯一嘲弄自家品牌的公司，通常這種策略的效果相當(dāng)不錯。雖然這種策略需要在公司相當(dāng)成功后才能使用，但的確是一種好策略。這表示公司與公眾的關(guān)系很融洽。有些評論家認(rèn)為，考慮到維珍的全球化經(jīng)營策略，要想做到與公眾親密無間不太可能。然而，我覺得公眾很聰明，他們知道維珍有多大。他們能看得到維珍的飛機(jī)在空中飛行，我認(rèn)為公眾最討厭的就是自高自大、花言巧語。所以最好是開開自己的小玩笑，而不要自我夸耀，目中無人。

回顧2000年3月那個時候，布雷特還說建立航空公司在進(jìn)度上不能操之過急。一開始我們只有公關(guān)傳媒總監(jiān)和第三創(chuàng)始人戴維·亨特納等十幾個人在運作這件事。但形勢逼人，轉(zhuǎn)眼到了8月，我們的員工人數(shù)已經(jīng)達(dá)到350名，大家已經(jīng)作好將飛機(jī)送上藍(lán)天的準(zhǔn)備。我們想要趕上在9月15日悉尼奧運會開幕前進(jìn)行首航，可這時錢快花光了。財務(wù)總監(jiān)曼尼·吉爾告訴布雷特，保險柜里已經(jīng)見底兒了，連薪水都發(fā)不出來了。好在精明的布雷特很早就另行開立了一個獨立的賬戶，將100萬澳元存入戶頭以備緊急之需，這樣曼尼才得以順利支付薪水給員工。

布雷特還得處理購買新飛機(jī)的問題。第一架飛機(jī)是租來的，后來我們決定購買10架“新一代波音737飛機(jī)”，這些嶄新的飛機(jī)都是從西雅圖運來的。幾天后，我收到布雷特打給我的日常例行電話，這一次他的聲音不像往常那么歡快，隱隱透著一絲緊張。

“理查德，一張6億澳元的支票擺在我面前，你確定讓我簽字嗎？我之前簽過最大額度的支票不過是我的房貸而已?！?/p>

“布雷特？”

“我在這兒，理查德？”

“你就簽了那張鬼支票吧！”

我們初期預(yù)計航空公司三年內(nèi)可以贏利，可喜的是，我們比預(yù)期提前達(dá)成了目標(biāo)。在新西蘭航空公司的子公司——自由航空（Freedom Air） 開通從塔斯馬尼亞島到布里斯班的航線后，布雷特開始想打入新西蘭航空市場。這使我們推出了太平洋藍(lán)航空公司，運營從新西蘭基督城至布里斯班的航線。

構(gòu)想很簡單：與其讓旅客在樞紐機(jī)場頻繁中轉(zhuǎn)，倒不如提供點對點的飛行服務(wù)。而這個“打破樞紐”的方法可以為旅客帶來實實在在的便利，加上我們的新飛機(jī)性能穩(wěn)定可靠，因而可以提高整體運營工作的效率。4年來，我們成就斐然：維珍藍(lán)航空公司機(jī)隊不斷擴(kuò)充，波音737客機(jī)已增至41架，員工人數(shù)達(dá)到3 000人，并占有30%的澳洲航空公司市場份額。

2000年8月31日上午10點，維珍藍(lán)航空的首航班機(jī)客滿。布雷特、羅布和當(dāng)?shù)鼐S珍團(tuán)隊成員也效仿我，精心打扮起來。他們裝扮成“藍(lán)色兄弟”出場。我真希望看到澳航首席執(zhí)行官杰羅夫·迪克森（Geoff Dixon）在聽到這則新聞時的面部表情。因為他唯一的強大的競爭對手竟然扮起了小丑自尋開心，更不可思議的是，機(jī)組成員、媒體和乘客在內(nèi)的所有人都樂在其中。

一年之后，我們與澳航和安捷航空展開了直接的正面競爭。他們遭受了相當(dāng)大的損失，陷入經(jīng)營困境，而航空市場上的后起之秀維珍藍(lán)航空則開始領(lǐng)跑市場。

從一開始，維珍藍(lán)航空就努力開發(fā)網(wǎng)絡(luò)訂票業(yè)務(wù)。如果你要購買飛機(jī)票，最省錢的方法就是通過網(wǎng)絡(luò)訂票。澳航和安捷航空仍使用舊的訂票系統(tǒng)，加上他們與旅行社之間的票務(wù)關(guān)系并不密切，因而他們的網(wǎng)絡(luò)訂票只占總訂票業(yè)務(wù)量的2%~3%。而維珍藍(lán)航空從成立之初網(wǎng)絡(luò)訂票業(yè)務(wù)的比例就達(dá)到了60%，6個月內(nèi)這一數(shù)字就躥升到92%。網(wǎng)絡(luò)訂票不僅方便，而且手續(xù)費降至最低，這使我們贏得了成本優(yōu)勢。

2001年6月，有人主動出高價購買維珍藍(lán)航空公司。新西蘭航空公司總裁加里·圖米（Gary Toomey）邀請布雷特前往墨爾本的一家總裁俱樂部共進(jìn)晚餐，那是一家連馬桶蓋都鑲金的豪華俱樂部。他們聊了很多，布雷特表示會認(rèn)真考慮買家的出價，并希望今后繼續(xù)保持聯(lián)系，尋求其他合作機(jī)會。幾個星期后，布雷特再次應(yīng)邀與加里在墨爾本皇冠賭場會面，商談收購事宜，那可是個重量級合約的著名簽約地點。在點開胃菜前，加里表示愿意出價7 000萬收購維珍藍(lán)航空公司。布雷特快如閃電般地反問，該價格是否為美元報價?！爱?dāng)然，”加里答道，“那可是1.2億澳元！”

晚餐結(jié)束后，布雷特打電話將這一消息告訴了我。至少我們在談判桌上對維珍藍(lán)航空的市場價值進(jìn)行了評估。從維珍集團(tuán)的商業(yè)利益出發(fā)，這的確是收回投資成本的好時機(jī)，但事實上，現(xiàn)在考慮這些還為時過早。

我們婉拒了加里，但不久后我們又接到了另一個出價更高的報盤。新加坡航空公司總裁張松光博士打電話給我，我和他很熟。1999年12月，新加坡航空公司出價6億英鎊購買了維珍大西洋航空公司49%的股份，我們把這些收益所得用來投資維珍集團(tuán)旗下的其他業(yè)務(wù)。

新加坡航空公司擁有20%新西蘭航空公司的股份，而新西蘭航空公司則擁有安捷航空的股份。我們很清楚安捷航空已陷入經(jīng)營困境，新西蘭航空以高價買下安捷航空后才發(fā)現(xiàn)，根本負(fù)擔(dān)不起更新安捷航空老化不堪的舊機(jī)隊的龐大開支。考慮到安捷航空的困境，張松光希望把維珍藍(lán)航空排擠出去的想法也不足為奇。

真正令我們大吃一驚的是張松光開出的收購條件?！奥犞彼f，“去年你們成立維珍藍(lán)航空公司的時候只花了1 000萬澳元?，F(xiàn)在，我愿意出價2.5億澳元買下整個公司，但條件是你必須在明天早上回復(fù)我。如果你們不同意，我們將對安捷航空進(jìn)行大規(guī)模投資，并在6個月內(nèi)將維珍藍(lán)航空公司趕出航空市場。”

張松光是我們的新伙伴，這是他在顧及情誼的前提下所講的話！但維珍藍(lán)航空現(xiàn)在已稱得上是一家魅力四射的航空公司，我們在澳洲航空市場獨樹一幟。我們擁有公司的完整股份，公司的經(jīng)營朝氣蓬勃；我們還擁有最優(yōu)秀的機(jī)組工作人員、嶄新的機(jī)隊，每個人都對未來充滿期望?，F(xiàn)在我們陷入了兩難境地：一方面對方的價格的確誘人，如果出售航空公司，投資收益實在是太棒了；另一方面，公司的前景一片光明，公眾和公司的員工們對我們很是信賴。

布雷特清楚整個局勢，他認(rèn)為這時我可能會把公司賣了。我們在布里斯班碰面長談，整晚都在賓館的房間內(nèi)來回踱步，試圖找到其他的選擇方案。我們覺得事情有些怪怪的，懷疑可能藏有什么不可告人的秘密。為什么新加坡航空公司如此迫不及待地要把維珍藍(lán)航空公司踢出局？為什么他們要不惜砸下巨額資金來填補安捷那個無底洞，從而搞跨我們？想想他們可是我們的合伙人，擁有維珍大西洋航空公司的股份。這一切到底是為什么？我對他們的意圖著實有些摸不著頭腦。

我的管理團(tuán)隊建議我賣掉公司獲取贏利，可是我的直覺告訴我，不能這樣做。我在前面已經(jīng)提到過，我甘愿冒險追求更大的利潤。布雷特打電話給他的支持者，他們一起到飯店來見我，試圖說服我繼續(xù)經(jīng)營航空公司而不是將其賣掉。返回賓館時，我在電梯里把布雷特拉到一邊低聲對他說：“你不必費神組建請愿團(tuán)，我壓根兒就沒打算賣?！?/p>