平衡行為。在寶馬的慕尼黑總部，冒險的賭博引發(fā)了嚴(yán)重的焦慮不安。很少有大型公司愿意接受以組織清晰性的缺失和結(jié)構(gòu)的模糊為代價來推動創(chuàng)新的觀念。在大多數(shù)公司，一旦被廣泛模仿，總部就會制止這種行為。研究者表示絕大部分公司只會在小范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)實驗，很少有公司會將之全面投入實踐，因為一旦這么做就意味著要做出令人不安的平衡行為：一方面是等級制和紀(jì)律，另一方面是可能滑向混亂邊緣的自由運轉(zhuǎn)的網(wǎng)絡(luò)。但是對于創(chuàng)新驅(qū)動型公司，能夠使公司承擔(dān)風(fēng)險的自由網(wǎng)絡(luò)倒是靈丹妙藥。

創(chuàng)意第一。寶馬公司是如何進(jìn)行創(chuàng)造性的訓(xùn)練管理的？是如何使網(wǎng)絡(luò)保持無人管理狀態(tài)而又不至于過度脫離控制的？在巴伐利亞汽車制造廠的工人們從其工作的第一天開始就被鼓勵去建立人際關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)以加快研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和營銷中問題的解決和創(chuàng)新。這些聯(lián)系跨越了部門，并在指揮鏈條上下運作。當(dāng)進(jìn)行創(chuàng)新時，人們便忘了正式的會議，忘了等級制度，忘了要批準(zhǔn)蓋章。每個工人都很快地意識到推動新思想是至關(guān)重要的。如果工人感覺自己有權(quán)去推動變革，那么寶馬公司復(fù)雜的定制生產(chǎn)系統(tǒng)——與豐田的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線相對立——會更易于管理。就像戴爾電腦公司（Dell Computer）一樣，寶馬公司按照顧客的訂單來配置汽車，因而從生產(chǎn)線下來的每輛汽車都是不同的。

忘記過時的僵化制度。確保整個組織系統(tǒng)沒有搭便車的，并要求每個精明的工人都不斷提出如何優(yōu)化過程的建議。相比之下，不具有橫向速度的公司會在快速前進(jìn)的技術(shù)驅(qū)動型行業(yè)中嚴(yán)重受挫。扼殺新思想和減慢反應(yīng)時間的剛性等級制已經(jīng)成為通用汽車公司（General Motors）和福特汽車公司（Ford Motor）面臨的一大問題。過去像通用汽車公司那樣的巨人是王者，它是用其規(guī)模和購買力來占領(lǐng)市場的。但巨大不再是步入成功的門票了，大型公司所背負(fù)的緩慢運作的官僚機(jī)構(gòu)現(xiàn)在已經(jīng)成為一大障礙。

了解顧客。相比之下，寶馬公司的管理者甚至在談?wù)摗盎煦缥锢韺W(xué)”，以及如何通過在混亂邊緣的運營來持續(xù)地培養(yǎng)創(chuàng)新精神和創(chuàng)造性，同時又不失控。那將是汽車工業(yè)下一輪的“持續(xù)改善”——21世紀(jì)汽車制造商所必須精通的。

早在2001年就制定的那個新穎的廣告計劃就是一個很好的例子。吉姆·麥克道爾（Jim McDowell）——那時是美國地區(qū)的營銷副總裁——確信該計劃能創(chuàng)造寶馬公司所要的那種顧客口碑，并最終比超級碗廣告更有成本效益。他將此廣告計劃稱為“大思路”，并將之存放在寶馬美國新澤西州總部保安措施嚴(yán)密的6號“作戰(zhàn)計劃室”。這個計劃的思路就是給導(dǎo)演一輛寶馬車并圍繞這輛車制作一部引人注目的短片。這個短片中的許多情節(jié)都集中于生死攸關(guān)的追逐場面，但是也有一些情景是幽默的甚至是傷感的。麥克道爾指出，如果The Hire推出后在寶馬的網(wǎng)站上被100萬到200萬的觀眾下載，那么寶馬公司吸引的眼球?qū)⒑驮诔壨肫陂g播出的激烈的廣告大戰(zhàn)時一樣多，但是其中對寶馬有意向的顧客的比例將更高。

雪球效應(yīng)。麥克道爾沒采取什么折中措施。在請來諸如約翰·弗蘭肯海默（John Frankenheimer，《法國販毒網(wǎng)》）和李安（Ang Lee，《臥虎藏龍》）等有才華的導(dǎo)演并與諸如麥當(dāng)娜（Madonna）、克里夫·歐文和加里·奧德曼（Gary Oldman）等大明星簽約之后，他就離開了。他除了要求每部短片都要以寶馬車作為主角外，留給了這些人完全的藝術(shù)創(chuàng)作自由。在互聯(lián)網(wǎng)上推出這些短片之前沒有做預(yù)先的廣告宣傳。開始第一部短片沒有引起多少討論，但是當(dāng)麥當(dāng)娜飾演一個女歌星唱的喜劇短片出來時，相關(guān)的評論像雪崩般急劇增加，遠(yuǎn)超寶馬公司的預(yù)期，從而迫使這家汽車制造商不得不盡可能快地增加服務(wù)器。到這里還沒算完：隨著短片進(jìn)一步橫掃全球，全國性的電視廣播節(jié)目制作人如洪水般涌入麥克道爾的辦公室，要求他接受哥倫比亞廣播公司、今夜娛樂和?？怂剐侣勁_的采訪。新奇之處在于一家汽車制造商拍攝了一部電影，引發(fā)了公眾的興趣而且使得下載量激增。

“試驗的環(huán)境?！币荒曛?，訪問寶馬公司網(wǎng)站并下載The Hire的觀眾數(shù)量超過了2 100萬，隨著2002年又增加的3部短片的推出，觀眾總數(shù)量達(dá)到1億人次，從而成為哈佛商學(xué)院案例研究的精彩案例。100萬愛好者訂購了含有8部短片的DVD碟片。

問題

1“跨部門的”溝通是如何區(qū)別于“等級制上下間的”溝通的？

2定義術(shù)語“無邊界公司”。你也許可以做些關(guān)于杰克·韋爾奇（Jack Welch）和通用電氣公司的研究。

3如果人際網(wǎng)絡(luò)“能夠比過去的組織模型更快更好地加快知識的橫向傳播”，而且員工 “從工作第一天開始就被鼓勵去建立人際關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)以加快問題的解決和創(chuàng)新”，那么寶馬公司是如何確保正確的決策的？

4“正式結(jié)構(gòu)決定誰當(dāng)受責(zé)備，非正式?jīng)Q定如何做事?！边@一理念對于寶馬公司的管理者有什么影響？

資料來源：改編自Gail Edmondson，“Innovation，” BusinessWeek Online， October 16， 2006.