小 結(jié)

在管理的每項(xiàng)職能——計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制中，溝通技能都是決定成敗的關(guān)鍵。在下一章中我們將談?wù)摿硪豁?xiàng)關(guān)鍵的管理技能：決策制定。

工作世界：托尼收到了反饋

一旦排班公布出來，就立即生效，不會有改變。如果某個(gè)問題或者緊急事件使你沒法來上班，那么在規(guī)定的輪班時(shí)間出現(xiàn)或者找人來替你就是你的事了。

單位經(jīng)理托尼·戴維斯

從簽署的那一刻開始，托尼的新排班政策就遇到了問題。首先當(dāng)他在他們中間走過時(shí)會出現(xiàn)些關(guān)于“大人物”的議論，托尼確信這是故意的，因?yàn)橹挥羞@樣他才能聽見。然后一個(gè)兩個(gè)員工開始以各種各樣的借口在輪班時(shí)遲到，諸如公交車晚點(diǎn)、騎車來晚了甚至還有人說睡過頭了，就好像他們突然間都忘了怎么定鬧鐘。

當(dāng)來自當(dāng)?shù)馗咧械奶飶矫餍邱R特·克羅克(Mark Crocker)在其輪班時(shí)間一直沒出現(xiàn)時(shí)，對新政策的第一次考驗(yàn)出現(xiàn)了。第二天托尼遇到他時(shí)，馬特解釋道：“對不起，托尼。我的教練在最后刻突然改變了我們的田徑訓(xùn)練時(shí)間，我沒能給你打個(gè)電話，也找不到人替我。你知道教練以前也這么干過，而杰里也習(xí)慣了按照我的時(shí)間表和我一起工作，但在你的新政策之下，我沒有選擇?！?/p>

現(xiàn)在托尼陷入了困境——他應(yīng)該把馬特作為強(qiáng)制執(zhí)行政策的一個(gè)例子嗎？或者他應(yīng)該放過這個(gè)家伙？“但是，”他想，“如果我放過了馬特，那就是鼓勵(lì)其他人也無視政策，而我也掩蓋不了我的轉(zhuǎn)變。很快我就又回到了原點(diǎn)，就像杰里那樣有五個(gè)版本的時(shí)間表?！?/p>

托尼決定執(zhí)行政策，讓馬特在剩下的一周內(nèi)停職，以此作為不遵守新政策的警告。他對此感覺很糟，但是他確信這個(gè)嚴(yán)厲的決定從長遠(yuǎn)來看會得到回報(bào)。

第二天上午，六個(gè)早班的人中有兩個(gè)沒來。

好在這個(gè)上午的活不多，他們還能夠把工作都干完，但是托尼對此很生氣，在他看來這是對他的權(quán)威的挑戰(zhàn)。當(dāng)他正坐在辦公室怒氣沖沖地處理發(fā)票時(shí)，塔尼亞——輪班的主管——走了進(jìn)來。

“托尼，我能和你談一會兒嗎？”塔尼亞問道。

“行?！蓖心釒е瓪庹f。

“你看，這是我在這里的最后一周了，”塔尼亞說道，“但你手頭真出現(xiàn)問題了，托尼。排班如此嚴(yán)格事實(shí)上已經(jīng)讓你的一些員工受到了責(zé)罰，還讓一些員工感受到了被辭退的危險(xiǎn)。他們甚至談到要叫杰里來看看他能否給你講講道理。你曾經(jīng)想過問問他們的建議或者和他們一起開會來談?wù)勑碌呐虐嗾邌幔孔龀鋈绱藙×业淖兓?，然后拿像馬特那樣的人為例對待他們，你好像被你手中的權(quán)力沖昏頭了。他過去是個(gè)好小伙，教練改變訓(xùn)練時(shí)間并不是他的過錯(cuò)?！?/p>

問題

1 托尼應(yīng)該對他的員工的反應(yīng)感到驚奇嗎？

2 你認(rèn)為員工有權(quán)利抱怨新的排班政策嗎？

3 托尼如何才能以不同的方式處理此事？

4 換了你會怎么做？

問題回顧

1 舉出一個(gè)沖突性假定的實(shí)例。

2 良好口頭溝通的六個(gè)基本的經(jīng)驗(yàn)方法是什么？

3 找出一些能將葡萄藤式溝通有效運(yùn)用于組織的途徑。

4 什么是積極傾聽？

關(guān)鍵術(shù)語

溝通 交換信息的行為。

人際溝通 人與人之間傳遞和接收語言和非語言信息的過程。

語義學(xué) 關(guān)于詞語和符號意義的科學(xué)和研究。

感知 個(gè)人用以解釋其所接收信息的心理和感官處理過程。