沃爾特?休利特出售了他父親所掌握的大部分股票份額，而公司也失去了近20名高管，這些人都是前惠普的員工。［8］他們有些是自愿離職，有些是被迫辭職。沃爾特?休利特和高管的做法加深了菲奧莉娜和這個曾經任命她做領導的公司之間的分歧。隨著她在公司內部合法地位的嚴重弱化，惠普的業(yè)績也處于快速的衰退中。越來越多的人對菲奧莉娜的領導力產生了質疑，最終導致了她被解職。

菲奧莉娜的故事表明，當引入意義深遠的戰(zhàn)略和組織變革時，一個深深植根于自我意識之中的公司是如何偏離正常發(fā)展軌道的。在這個過程中甚至連最有經驗的高管都容易犯錯誤。具有諷刺意味的是，菲奧莉娜曾經將戴維?帕卡德（David Packard）所寫的《惠普之道：我和比爾?休利特如何了創(chuàng)建我們的公司》（The HP Way：How Bill Hewlett and I Built Our Company）一書讀了四遍。［9］盡管菲奧莉娜把這本書反復讀了很多遍，也很真誠地公開聲明她對惠普之道的尊重，但是她似乎并沒能從個人角度和情感角度與這種使惠普公司有別于其他科技公司的企業(yè)精神聯系在一起。

我們應建議菲奧莉娜向惠普之道低頭認錯，放棄她被任命時被賦予的使惠普重新光大的使命嗎？當然不。但是我們認為，如果她充分認識到身份特征維度的重要性，那么她就會以一種完全不同的方式來完成使命。在第9章中，你將會看到一些其他領導者的例子。他們面臨的處境與菲奧莉娜是類似的，但他們卻十分有效地管理著身份特征維度，并取得了令人印象深刻的成績。

讓馬里耶?梅西爾

1996年的法國通用水務公司（CGE）是一個結構復雜的公司。它在全球擁有2 100家子公司和250 000名員工，業(yè)務范圍非常廣，包括自來水（它原始的核心業(yè)務）、廢物回收、電力生產、城市運輸、教育、醫(yī)療、娛樂、餐飲、電子通信和房地產等。

 CGE的起源要追溯到1853年，拿破侖三世發(fā)布政令促使它合并。在合并之后不久，CGE就獲得了為里昂(1853年)、南特(1854年)、巴黎（1860年）以及巴黎周邊社區(qū)（1869年）等地方長期供應自來水的合同。公司于1880年得到了威尼斯的合同，此后它便開始走向世界。隨后它還獲得了君士坦丁堡，也就是今天的伊斯坦布爾（1882年）的合同，以及為葡萄牙的波爾圖市（1883年）供應自來水的合同。