通過這兩個工具，你能更加明白人們在哪里會感到疲倦以及疲倦的理由，也能更好地把握為了彌補前期行動遲緩所應該采取的行動和運用的榜樣。在熟練度達到足以使積極的結果和理想的行為進入良性循環(huán)前，這些工具能夠幫助你們始終保持改變的勢頭。

描繪進展

在薩姆種下幾顆“乘客第一”的新種子時，確保他身邊有一位榜樣(這個人不一定非得是薩姆的上司)非常重要，但是這還遠遠不夠。你應該能回想起來，在幾個星期或者幾個月后，薩姆逐漸想知道自己做得怎么樣，組織又取得了怎樣的進展。如果得不到相關的信息，他就開始感到迷茫；而一旦感到迷茫，他就會失去堅持的動力。

當要對變革進展進行評估時，從高層到一線員工都需要囊括其中。YAA中的薩姆們都希望知道整個組織的狀況如何，因為他們獲得的部分獎勵是與之掛鉤的。此時的狀況無論是好是壞，都需要進行交流。如果沒有交流，薩姆就會胡思亂想，甚至想到最糟糕的情況。如果他認為沒有取得任何進展，那還有什么理由堅持？依我們的經驗來看，99%的情況下，不管實際狀況有多糟糕，都比不上人們自行想象的程度糟糕。高層信息的匱乏使員工們時刻都在自行想象。這一點很關鍵，值得我們一再重復。人們不能也不會長期不下結論。如果缺乏來自經理層的信息或結論，他們就會自己下結論。通常，他們會認為事情如果進展順利，他們肯定會聽說。如果他們什么也沒聽到，情況一定很糟糕--非常糟糕。關鍵的一點是，那些擔心雇員們會夸大壞消息，而指望如果不公布新信息就能阻止他們胡思亂想的人，其實是大錯特錯的。

同樣地，擔心薩姆和其他雇員不夠聰明、不夠老練，而無法理解一些復雜的事物，諸如為什么“乘客第一”的行為實施得越多，乘客滿意度反而下降，這也是一種誤解。如果薩姆聰明老練到能明白“乘客第一”才是未來之路，他又怎么會突然變蠢呢？如果他能把握前進的方向，肯定也能了解到潛在的岔路。