國資公司的特殊使命

目前中央企業(yè)改制的基本模式是，先確定國資委作為國有企業(yè)的出資人，將原來的國有企業(yè)改制為國有獨(dú)資公司，一般稱之?“集團(tuán)公司”，然后，利用集團(tuán)公司作為發(fā)起人，設(shè)立股份公司，將主要資產(chǎn)注入股份公司，集團(tuán)公司持有股份公司的主要股份并實(shí)現(xiàn)上市。最

后基本上形成“國資委集團(tuán)公司上市公司”的管理模式。比如，國資委是中國黃金集團(tuán)公司的唯一出資人，而中國黃金集團(tuán)公司持有中金黃金股份有限公司約52%的股份。這樣，國資委通過集團(tuán)公司間接控制了上市公司。

有人認(rèn)為，國資委不適宜直接持有經(jīng)營性企業(yè)的股權(quán)。目前國資委持有129家中央企業(yè)，雖然這些中央企業(yè)都是集團(tuán)公司的形式，但這些集團(tuán)公司自身也大量開展經(jīng)營性業(yè)務(wù)，作為股東的國?委，行政色彩濃厚，商業(yè)意識不夠，面對多變的市場，根本沒有精力履行好出資人的職責(zé)。此外，國資委直接持股，會把自己暴露在市場中，容易引致各種民事訴訟，這在國內(nèi)已經(jīng)將司法機(jī)關(guān)陷入兩難之境；而在海外，一般都把一個國家所有的國有企業(yè)視為同一股東出資的關(guān)聯(lián)公司，因此一個國有企業(yè)被訴，其他國有企業(yè)可能受牽連。

為解決這些問題，可以在國資委與企業(yè)之間筑起一道“防火墻”，比較現(xiàn)實(shí)的辦法就是成立國有資產(chǎn)經(jīng)營（控股）公司（以下稱“國資公司”），國資公司不經(jīng)營具體業(yè)務(wù)，其主要職責(zé)是代表國資委持有經(jīng)營性企業(yè)的股份，從而形成“國資委國資公司集團(tuán)公司或上市公司”模式。

相反，有人認(rèn)為國資委應(yīng)該從“幕后”走向“臺前”，提出拆除集團(tuán)公司這道“隔離墻”，讓國資委與廣大中小股民一起直接持有上市公司的股份。目前，上海市國資委直接持有上港集團(tuán)（600018）44%的股份，深圳市國資持有農(nóng)產(chǎn)品（000061）21%的股份，就是這種模

式。這種模式有利于央企實(shí)現(xiàn)整體上市，財(cái)政部直接持有中國工商銀行的股份就是一個很好的例證。2009年12月，李榮融在接受媒體采訪時透露，經(jīng)過年的研究，國資委直接持有上市公司股權(quán)已經(jīng)沒有法律障礙，明年將會實(shí)施。

國資委直接持股有其必要性。實(shí)踐中，有些中央企業(yè)幾乎將全部資產(chǎn)都注入到上市公司，實(shí)現(xiàn)了整體上市，集團(tuán)公司變成了一個空殼母公司，它們除了持有上市公司的股份之外，已經(jīng)沒有其他業(yè)務(wù)和功能。這種空殼集團(tuán)公司的存在，一方面增加了管理鏈條和成本，另一方面，由于它們管理不規(guī)范、不透明，容易成為某些利益集團(tuán)操縱上市公司、“藏污納垢”的平臺。國資委直接持股，有助于強(qiáng)化控制權(quán)，統(tǒng)一各方利益，對改善上市公司的治理結(jié)構(gòu)發(fā)揮更大的作用。

如果國資委直接持股，集團(tuán)公司還有什么用呢？我們可以設(shè)立國資公司，為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體上市“料理后事”，承接它們剝離出來的不良資產(chǎn)或輔業(yè)。目前，我國電信、石油、金融等行業(yè)的中央企業(yè)已基本完成了主營業(yè)務(wù)上市，其存續(xù)的企業(yè)集團(tuán)，條件好的可以與上市公司合并，無法并入上市公司的部分，可以裝入國資公司。一個國資公司，可以接收多個已經(jīng)完成歷史使命的集團(tuán)公司，國資委可以利用國資公司這個平臺，將那些集團(tuán)公司的剩余資源進(jìn)行整合，發(fā)揮“余熱”。

在這種情況下，就形成“國資委上市公司”模式為主，同時加上“國資委國資公司集團(tuán)公司”模式。

以上兩種模式都說明，不論是國資委不再持有任何經(jīng)營性公司的股權(quán)，還是國資委直接持有上市公司的股權(quán)，都需要在國資委和企業(yè)之間構(gòu)建一個中間層——國資公司，前者希望讓它作為國資委的“防火墻”，后者則需要它為企業(yè)整體上市“料理后事”。

然而，對于國資公司的特殊使命，國資委有更現(xiàn)實(shí)的考慮。

國資委管理的央企過多，必然會分散其精力，降低管理效率。為使國有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，國資委曾經(jīng)提出到2010年，要將其下屬中央企業(yè)的數(shù)量減少到80~100家。2003年，國資委當(dāng)初接管央企196家，至2006年年末減少至161家，時至今日，已經(jīng)減

少到129家，但按照目標(biāo)要求，至少要再減少29家，應(yīng)該說國資委的任務(wù)還很重。

精簡央企數(shù)量主要依靠重組并購來完成。李榮融曾說：“做不到前三名的，我給你找婆家?！彼^的“找婆家”主要有兩條途徑，一是在央企之間進(jìn)行并購，讓“大央企吃小央企”，然而，那些自己能找“婆家”的小央企，早已經(jīng)完成了兼并，剩下的往往都是找不到“婆

家”的，國資委往往又不好直接對它們進(jìn)行關(guān)閉或破產(chǎn)清算。第二條途徑是國資委成立一家國資公司，把剩余的29家“問題央企”、“落后央企”統(tǒng)統(tǒng)裝進(jìn)去，央企數(shù)目便能迅速減少，輕而易舉地實(shí)現(xiàn)減少央企數(shù)目的目標(biāo)。對國資委來說，這是目前最簡便易行的辦法。

2009年4月，國內(nèi)各大媒體披露國資委擬成立旗下第三家國資公司——國有資產(chǎn)管理中心，并傳新的國有資產(chǎn)管理中心的“一把手”可能由國資委某位副主任兼任，“國資委國資公司中央企業(yè)”國資管理模式顯得更加明確。與此同時，國資委整合央企的步伐加快。

12月，中國郵電器材集團(tuán)公司并入中國通用技術(shù)（集團(tuán)）控股有限公司，中國遠(yuǎn)東國際貿(mào)易總公司并入中國電子科技集團(tuán)公司，央企戶數(shù)減少到129家。

國資委設(shè)立國資公司不是第一次。從2005年開始，中國誠通控股集團(tuán)、國家開發(fā)投?公司相繼被改造成為國資委的資產(chǎn)經(jīng)營控股平臺，發(fā)揮著國資公司的職能。誠通集團(tuán)主要從事現(xiàn)代物流、綜合貿(mào)易，國投公司主要從事電力、煤炭、化肥等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的投資。此外，它們還分別負(fù)責(zé)處置一些不良資產(chǎn)。

從總體上看，此前成立的兩家國資公司并沒有發(fā)揮太大的作用，在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了諸多困難。首先，被并入的央企行業(yè)跨度大，企業(yè)之間沒有共同點(diǎn)，難以統(tǒng)籌管理，并入的資產(chǎn)呈現(xiàn)出多、小、散、差的特點(diǎn)，能經(jīng)營好的只是少數(shù)。其次，各中央企業(yè)都想自己獨(dú)立發(fā)展，不愿意被“摁”進(jìn)去，因?yàn)椴⑷雵Y公司后成為二級公司，企業(yè)管理人員的地位也自然將“低人一等”，因此在被裝進(jìn)去之前，他們幾乎都要進(jìn)行一番頑強(qiáng)的“抗?fàn)帯薄?

除整合央企資源外，對國資委來說，國資公司還有一個重要的功能，就是它可以用來充當(dāng)國資委系統(tǒng)的“蓄水池”。根據(jù)現(xiàn)行的國有資本經(jīng)營預(yù)算體制，國有資產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤以及產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)生的收益都要上交財(cái)政，而國資公司是一個企業(yè)，其他企業(yè)的股權(quán)與資產(chǎn)裝進(jìn)來以后，可以在這里進(jìn)行調(diào)動、攪和、充分反應(yīng)，比如，將效益不好的股權(quán)與資產(chǎn)處置變現(xiàn)，將富余資金進(jìn)行再投資，防止被財(cái)政部“上收”。這樣，通過國資公司，國資委可以對其控制的國有資?與資金進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而掌握主動權(quán)。