作為政府機構(gòu)與國有企業(yè)之間的過渡層，國資公司在許多國家都存在，其中，新加坡的淡馬錫公司最為著名。

2006年10月，原中國人民銀行副行?吳曉靈在“中國金融論壇”上表示，中央?yún)R金公司與淡馬錫的運作背景十分相似，可以借鑒淡馬錫的成功經(jīng)驗。從此，“淡馬錫模式”成為業(yè)內(nèi)的熱門話題。事實上，中國政府對于淡馬錫的關(guān)注由來已久，李榮融曾多次率團(tuán)赴新加坡考察，希望取得真經(jīng)，并多次公開對淡馬錫的運作經(jīng)驗表示認(rèn)同。

淡馬錫模式

新加坡淡馬錫控股公司（TemasekHoldings）成立于1974年，是新加坡政府全資所有的投資控股公司，財政部持有其100%的股權(quán)。該公司掌控了包括新加坡電信、新加坡

航空、星展銀行、新加坡地鐵、新加坡電力、吉寶集團(tuán)和萊佛士?店等幾乎所有新加坡最重要、營業(yè)額最大的企業(yè)，曾有國外媒體估算，淡馬錫控股所持有的股票市值占到整個新加坡股票市場的47%，可以說它幾乎主宰了新加坡的經(jīng)濟(jì)命脈。

淡馬錫的業(yè)務(wù)約50%分布在海外。在中國，淡馬錫在金融和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資最引人注目曾經(jīng)持有民生銀行、建設(shè)銀行和中國銀行的股份，并通過旗下的凱德置地和嘉德置地投資中國房地產(chǎn)市場，北京、上海等一線城市的許多地標(biāo)性建筑均為它們旗下資產(chǎn)。

淡馬錫成立30年來，年均凈資產(chǎn)收益率超過18%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同期私有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。新加坡是世界上少數(shù)幾個國有企業(yè)比民營企業(yè)經(jīng)營得更成功的國家之一，也正因如此，新加坡的經(jīng)濟(jì)模式被稱做“國家主導(dǎo)”的市場經(jīng)濟(jì)，而淡馬錫的運營模式堪稱典范。

淡馬錫模式最核心、最成功的經(jīng)驗是其高效運行的董事會制度。政府并不直接干預(yù)淡馬錫及其下屬公司的具體經(jīng)營管理活動，而是通過董事會對企業(yè)經(jīng)營實施間接影響，體現(xiàn)了完全市場化的原則。同時，政府通過董事會對淡馬錫進(jìn)行影響與控制，董事會向財政部負(fù)責(zé)，每年提交成績單，如果業(yè)績不好就會被改組，這在一定程度上體現(xiàn)了國家意志。淡馬錫董事會目前由10名董事組成，4名為政府官員，另外6名為民營企業(yè)界人士?通過董事會制度設(shè)計，淡馬錫在政府目標(biāo)設(shè)計和商業(yè)利益之間實現(xiàn)了最佳的平衡。

淡馬錫下屬國有企業(yè)也設(shè)立董事會，董事會由股東董事、獨立董事和執(zhí)行董事三部分人員構(gòu)成。其中，股東董事是來自財政部的出資人代表和政府的高級公務(wù)員；獨立董事大部分為商業(yè)經(jīng)驗豐富的民營企業(yè)或跨國公司的企業(yè)家；執(zhí)行董事來自本企業(yè)的經(jīng)營管理層；前二者被稱為“外部董事”，他們占董事會成員的一半以上，且董事長幾乎都是外部董事。

李榮融多次表示我國中央企業(yè)要學(xué)習(xí)淡馬錫的董事會制度。他曾經(jīng)說，“我們是帶著國有全資企業(yè)該怎么建立好董?會這個問題來的。通過考察學(xué)習(xí)，我們得到了圓滿的答案。”而答案就是，“建立現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范董事會是最核心的問題。央企外部董事要占一半以上，不能內(nèi)部人占多數(shù)，要獨立公正發(fā)表意見，要能獨立承擔(dān)責(zé)任，落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任?！?

國資委認(rèn)為，學(xué)習(xí)和實踐淡馬錫模式，就是要改變中央企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的經(jīng)營決策機制，建立健全董事會制度。為此，200年，國資委相繼對寶鋼集團(tuán)、神華集團(tuán)、中國誠通、中國鐵通為代表的家企業(yè)“操刀”：成立了董事會，并設(shè)立了戰(zhàn)略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會及董事會辦公室，相關(guān)負(fù)?人參加了國資委專門組織的董事會建設(shè)培訓(xùn)，還引入外部董事，外部董事采取直接選聘與市場化公開招聘兩種方式產(chǎn)生。中國鐵通董事會位董事成員中，就有位外部董事，其中，位是特大型中央企業(yè)原負(fù)責(zé)人，1位是國內(nèi)著名大學(xué)會計學(xué)院院長。

時至今日，已經(jīng)有2家中央企業(yè)建立了規(guī)范的董事會，家企業(yè)還進(jìn)行了外部董事?lián)味麻L的探索，一些中央企業(yè)還將董事會制度設(shè)置引入了子公司。然而，它們的經(jīng)營管理機制卻沒發(fā)生實質(zhì)性的變化，各級國資委以及國資經(jīng)營公司，也沒有一家真正像“淡馬錫”。這讓人們對于淡馬錫模式能否“中國化”，產(chǎn)生了懷疑?；蛟S，我們可以復(fù)制淡馬錫的董事會制度，卻無法復(fù)制新加坡的政治、法律制度，以及企業(yè)生存與競爭的市場環(huán)境，這導(dǎo)致董事會不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。目前我國國企的根本問題仍在于真正的所有者缺位，政府與企業(yè)的邊界模糊，國企負(fù)責(zé)人大多數(shù)來自政府官員，企業(yè)董事、高管人員都有相應(yīng)的行政級別，其中有家央企的“一把手”仍由中央組織部負(fù)責(zé)提名與考核。雖然有一些央企也學(xué)習(xí)淡馬錫嘗試了從全球招聘高級管理人才，但這些招聘的人員還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到影響公司決策的程度。當(dāng)前，由于中國特殊的國情，即使是上市公司的獨立董事都往往淪為“花瓶董事”，而在完全由政府控制、缺乏公眾監(jiān)督的國企當(dāng)中，外部董事更難發(fā)揮作用。而這一切，似乎都決定了淡馬錫模式在中國是很難復(fù)制成功的。

國有企業(yè)管理最大的難點，就在于政府的行政權(quán)力如何與企業(yè)的市場化經(jīng)營相銜接。為實現(xiàn)政企分離，政府與企業(yè)之間需要一個很好的過渡。設(shè)立專門的國資委，或者在國資委與企業(yè)之間再層層設(shè)立國資公司，具有形式上的隔離作用，但不一定能夠真正阻斷行政力量對企業(yè)的控制與干預(yù)，由于中間層具有自身的利益訴求，會導(dǎo)致管理成本的增加。只有設(shè)立人民信托基金，將國資委改組成基金管理人，讓其只負(fù)責(zé)基金的?常事務(wù)，將國有資產(chǎn)的決策權(quán)還給全體人民，將企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)還給各國有企業(yè)，才能從根本上理順?biāo)姓吲c國有企業(yè)之間的關(guān)系。一方面，全體人民可以通過受益人大會直接參與基金重大決策；另一方面，基金通過派出董事、監(jiān)事，實現(xiàn)對國有企業(yè)經(jīng)營管理，徹底地解決政企不分的問題。