唯一的問題是：有些候選人不善于面試。他們會怯場，而他們的面試成績也必然受影響。但是，有些候選人很精明，他們掌握了大部分測試的出題思路，并按照思路進(jìn)行作答。因此，如果你打算在制定決策中利用測試成績作為評選標(biāo)準(zhǔn)，一定要確保測試的有效性（這種測試是否能真實(shí)地預(yù)測將來工作績效的質(zhì)量）和合法性（測試是否遵守聯(lián)邦法和州法的規(guī)定，并且不會導(dǎo)致歧視）。詳細(xì)內(nèi)容見第6章以及本章的“通過背景調(diào)查發(fā)現(xiàn)事實(shí)真相”部分的內(nèi)容。

現(xiàn)場觀察。這也稱作實(shí)踐檢驗(yàn)真理原則。觀察候選人執(zhí)行招聘崗位的某些具體工作，當(dāng)然是檢驗(yàn)候選人能力最可靠的辦法。這也就是為什么現(xiàn)今有越來越多的企業(yè)要求候選人參與某些項(xiàng)目(通常是付費(fèi)的)的具體工作的原因，企業(yè)以此作為聘用流程的一部分內(nèi)容，根據(jù)候選人的表現(xiàn)評判他們是否符合職位的需要。另一個(gè)重要的趨勢是讓候選人從臨時(shí)員工做起，這種做法的出發(fā)點(diǎn)是，如果候選人表現(xiàn)不錯(cuò)，再進(jìn)行轉(zhuǎn)正。

在過去，有些企業(yè)實(shí)行試用期制度觀察候選人的實(shí)際工作表現(xiàn)；現(xiàn)在，因?yàn)椤霸囉谩本鸵馕吨豁?xiàng)聘用合同已經(jīng)產(chǎn)生，企業(yè)應(yīng)該慎用這一做法。有些法院認(rèn)為一旦員工的試用期結(jié)束，如果雇主不再聘用該員工，應(yīng)當(dāng)出具合理的理由。

選擇你的候選人：你需要一個(gè)“系統(tǒng)”

作出聘用決策的最簡便的辦法就是對人選進(jìn)行權(quán)衡，然后跟著感覺走。這樣做，簡單，但有風(fēng)險(xiǎn)。所謂“本能的”決策，無論這些決策是出自一人還是一組人，幾乎總是會在如下方面發(fā)生偏移：這些決策往往植根于一些如意算盤，因此，這些決策通常反映出你所希望的理想狀態(tài)，而非實(shí)際的情況。

一貫?zāi)艹晒ψ鞒銎赣脹Q策的人絕不會只輕松地憑著感覺走。他們會利用——并且一般相信——他們的直覺，但是他們不會將直覺作為唯一標(biāo)準(zhǔn)來評判一切。以下介紹這些成功者在制定決策時(shí)所依賴的基礎(chǔ)。我們在本章的后面部分依次討論這些基礎(chǔ)：

他們懷揣著某種系統(tǒng)——一套深思熟慮的計(jì)劃，對候選人的優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行評估，并將評估條件作為聘用的標(biāo)準(zhǔn)。例如，他們總是特意在面對面的面試之前準(zhǔn)備一次電話面試；并且他們會制定一套步驟，在面試結(jié)束后照例執(zhí)行。

他們所試用的系統(tǒng)，無論多么簡單或復(fù)雜，都是加權(quán)的系統(tǒng)——即，他們會預(yù)先假設(shè)哪些技能和專長對職位的重要性會更高，并在系統(tǒng)中通過不同的權(quán)重表現(xiàn)出來。例如，他們知道對于銷售崗位來說，員工的個(gè)人素質(zhì)的高低對于工作業(yè)績的好壞的影響程度不必與某些其他崗位相同，例如，管理性的崗位。

他們會堅(jiān)持監(jiān)督和評估系統(tǒng)的有效性——他們總是希望自己和他人的能力能夠不斷提升，將招聘和面試過程中掌握的所有信息與新員工未來的工作績效掛上鉤。如果在甄選過程中要用到某種測試，他們也會對測試的有效性（測試結(jié)果同將來的崗位績效的關(guān)聯(lián)程度如何）進(jìn)行例行的監(jiān)督，跟蹤其效果。

決策制定小貼士

如何成為一名成功的招聘經(jīng)理，很大程度上取決于你是否具備扎實(shí)地制定戰(zhàn)略決策的能力。以下是一些建議：

收集所有信息。在收集信息方面不要一味地壓縮時(shí)間，或急于求成，只有充分了解情況才能理智地作出決策。你收集的信息越多，你才能更好地運(yùn)用客觀信息，而不是主觀臆斷地作決策。

頭腦風(fēng)暴，群策群力。當(dāng)你掌握了足夠的信息之后，就要開始一系列可能的舉措。你可以自己完成這一過程——如同緊急狀態(tài)下的快速行動——或者和同事共同商討可行措施。

問自己問題。當(dāng)你決定接下來要做的工作后，逐一問自己以下這些問題：決策的風(fēng)險(xiǎn)是否在可接受的范圍之內(nèi)？成本是可控呢，還是大大超出可能帶來的收益？其他人是否支持這一決策？

及時(shí)采取行動。不要因?yàn)闆Q策可能會帶來不可預(yù)知的后果而不知所措、猶豫不決，最終你可能一項(xiàng)決策都實(shí)現(xiàn)不了。一再耽擱將導(dǎo)致決策制定無后路可退——太多的時(shí)間白白流逝，你的選擇逐漸變窄，到頭來，只有一條路可以走。

評價(jià)你的決策。當(dāng)你最終作出一項(xiàng)選擇，記住，要對選擇的結(jié)果進(jìn)行評估。如果評估結(jié)果證明你的選擇不是最優(yōu)的決策，別泄氣；失敗乃成功之母。你可以變不利為學(xué)習(xí)的機(jī)會，從而提高你制定決策的水平，使你將來能作出成功的決策。

建立你的游戲規(guī)則

有些企業(yè)為了開發(fā)出詳盡周全的甄選流程投入數(shù)百萬巨資，其目的就是希望能使候選人評估流程更加客觀準(zhǔn)確。你是否要照搬這樣的流程完全取決于你，無論你采用何種流程，下面這些基本步驟你都必須遵照執(zhí)行，不管花多少錢。

1 分離出關(guān)鍵的聘用標(biāo)準(zhǔn)

通過這一環(huán)節(jié)，你應(yīng)該清楚具備什么樣技能和專長的候選人才適合崗位的需要，才能迎合企業(yè)的發(fā)展步伐和文化；如果你還不清楚，你需要學(xué)習(xí)第4、5章的內(nèi)容。

2．設(shè)定優(yōu)先順序

你當(dāng)然可以認(rèn)為某些聘用標(biāo)準(zhǔn)比其他標(biāo)準(zhǔn)更重要。你可以建立一張圖表，將技能和專長按照你所認(rèn)為的重要性依次排序。當(dāng)你在給這些技能和專長分配不同的數(shù)值時(shí)，能保證自己合理準(zhǔn)確地進(jìn)行加權(quán)，一個(gè)好辦法就是問問下面這個(gè)問題：如果候選人沒有這項(xiàng)技能或能力，對他的工作將會造成什么樣的影響？如果影響很嚴(yán)重，你就應(yīng)該給這項(xiàng)技能以較高的權(quán)值。

3．根據(jù)你在第2步中所建立的加權(quán)表，對候選人進(jìn)行評估

你需要慎重對待這部分工作。不要只從整體上看這個(gè)候選人，而是要關(guān)注你所設(shè)定的每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)候選人對每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的滿意程度打分評級。

這種加權(quán)的評分系統(tǒng)考慮了每項(xiàng)關(guān)鍵的聘用標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)先順序，因此，能夠有效地確保崗位的要求得以合理地體現(xiàn)，并據(jù)此評判候選人的優(yōu)勢和劣勢。

例如，候選人的一個(gè)優(yōu)勢是團(tuán)隊(duì)合作精神，候選人在這項(xiàng)專長上的評分是5，而在加權(quán)表中這種專長的權(quán)重是根據(jù)其實(shí)際的重要性可以是1到5之間的數(shù)值，那么，就意味著候選人這項(xiàng)專長上的綜合得分，最低可能是5（5×1），最高可能是25（5×5）。

總的說來，通過加權(quán)表，你可以看出候選人的技能和專長較之其他人而言，對職位需要符合的程度。但是，你得小心。這種系統(tǒng)是否有效取決于兩個(gè)關(guān)鍵因素：你所設(shè)定的聘用標(biāo)準(zhǔn)的有效性，以及你對每一個(gè)候選人的每一項(xiàng)條件評級的客觀真實(shí)性。

表81和表82顯示一套加權(quán)評分系統(tǒng)是如何使用的。請注意，表81中的候選人在2項(xiàng)聘用標(biāo)準(zhǔn)中得分較低——在客戶服務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)水平——但在其他權(quán)值較重的條件上得分較高。因此，該候選人的總分高于另一位僅在技術(shù)水平上較出色的候選人。