本章提要

確定決策制定的渠道

為甄選最佳人選建立一套合理的“系統(tǒng)”

推薦信調(diào)查

根據(jù)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行判斷

報出“offer”并進(jìn)一步溝通

薪酬談判

現(xiàn)

在，讓我們進(jìn)入聘用流程中的關(guān)鍵時刻：決定誰將贏得職位。錯誤的聘用決策的代價將是慘重的，因此，此舉的成敗關(guān)鍵在于你的判斷能力，你能否慧眼識英才。如果你發(fā)現(xiàn)總是事后對自己的聘用決策不滿，那么，你現(xiàn)在需要再仔細(xì)考慮一下你在作出最終決策時使用的流程。本章幫助你著手進(jìn)行這樣的回顧。

這一章節(jié)又是對法律相當(dāng)敏感的部分。本章所包含的大量信息由美邁斯律師事務(wù)所（O Melveny&MyersLLP）合作提供。再次提醒你，別自己給自己當(dāng)法律顧問。復(fù)雜的(并且一般是代價高昂的)法律問題需要你同律師一一斟酌應(yīng)對。在聘用過程中，不僅要考慮法律規(guī)定，限制你哪些事可以做和哪些事不可以做，還要警惕與日俱增的因粗心大意而引來的法律官司，原因在于雇主要對有過暴力記錄或犯罪前科的人負(fù)責(zé)。我會在本章稍后部分的推薦信調(diào)查中著重討論這些問題。

讓決策過程盡在掌握

究其本質(zhì)，作為聘用流程的最后一個階段，決策制定流程和你買輛車或決定度假地沒什么區(qū)別：都要查看各種選擇，權(quán)衡各選擇的利弊，然后作出決策。

面對這一挑戰(zhàn)，人們的解決方法各有不同。有些人傾向憑借直覺感知或“一種本能反應(yīng)”，有些人則倚重系統(tǒng)化的分析；有些人完全依靠自己的判斷和評價，有些人尋求外部的指導(dǎo)。無論如何，你無法絕對確保你的決策萬無一失——總能產(chǎn)生最理想的結(jié)果——當(dāng)然，除非你能預(yù)知未來。但是，如果你能合理計(jì)劃，并理智地管理你的決策制定流程，你成功的幾率將會提高。因此，你應(yīng)該始終如一地強(qiáng)調(diào)你自聘用流程之初所制定的關(guān)鍵招聘標(biāo)準(zhǔn)，并做好以下工作：

你是否在聘用流程初期就明確了你的招聘需求，并且擬定職務(wù)說明書，詳細(xì)列明招聘職位所需的技能、專長和任職資格。換句話說，你是否在打靶前瞇起眼睛瞄準(zhǔn)靶心（見第3、4章）。

你盡最大努力收集所有候選人的資料——通過面試、測試和仔細(xì)觀察——以便對每個候選人的能力、性格、優(yōu)勢和不足形成全面的概念。

CD光盤中的候選人評分表可以幫助你完成候選人評估。

你要客觀評估候選人。你的公正、不偏不倚的態(tài)度將確保你的重心不會偏離招聘標(biāo)準(zhǔn)（在本章的稍后部分我會討論“光環(huán)”和“克隆”效應(yīng)）。

不管你是選擇什么樣的招聘戰(zhàn)略，例如利用外部的獵頭或刊登招聘廣告，你要建立一套評估機(jī)制評測你的招聘戰(zhàn)略，這樣，在下一回使用時，你可以重復(fù)那些效果不錯的戰(zhàn)略技巧，或者修正那些導(dǎo)致招聘失誤的戰(zhàn)略技巧。

最簡單的辦法就是，回顧一下優(yōu)秀員工的招聘過程，以及不得不最終辭退的員工的招聘過程，并相互比較，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

你向候選人“推銷”你的招聘崗位，候選人對此表示出極大的興趣。

如果整個決策流程看上去很苛刻，這就對了。有些人可能覺得決策流程帶有很大的猜測性，但這不是什么問題。通過我在第3、4和7章（制定聘用流程，設(shè)定具體的招聘標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的面試等）中所討論的具體措施，會大大消除在最終決策中的主觀臆斷。

第8章最后沖刺：確定最佳人選

第二部分人盡其才

最后沖刺：確定最佳人選。

但是，你也別把它想得太復(fù)雜了。在聘用流程中你會遵循某個特定的邏輯。雖然許多過程需要猜測，但是，通常是有根據(jù)的猜測。你對整個聘用流程的信息掌握得越充分，你的猜測就越接近真實(shí)情況。

利用行業(yè)“工具”

通常說來，在制定決策時，你能夠利用的資源是非常有限的；只有很少的資源能為你所用。下面簡要介紹這些資源工具以及你在具體使用過程中的注意事項(xiàng)。稍后，我會在本章詳細(xì)展開討論。

以往經(jīng)驗(yàn)：長期以來，一個成功招聘的真理就是候選人以往的工作經(jīng)驗(yàn)是推測他未來業(yè)績最好的指標(biāo)。如果候選人在過去的工作中表現(xiàn)很努力、主動積極、具備團(tuán)隊(duì)合作精神，那么，他在新的環(huán)境中也會有同樣表現(xiàn)。類似，如果候選人在前一個工作中表現(xiàn)很失敗，你就別想他會在新的工作崗位上表現(xiàn)得精力充沛、積極向上。當(dāng)然，人們是會改變的，但是要想青蛙變王子，這事只有在童話故事中才能辦得到。

這條原則通常都很可靠，唯一需要告誡你的是：候選人過去的工作條件必須同他所尋找的新工作的條件極其類似；否則，你將無從比較。但是，沒有兩家企業(yè)是完全相同的。你應(yīng)該了解的是，候選人過去的工作環(huán)境中特定的系統(tǒng)或人可能是造就他成功（或失?。┑脑颉銕缀醪豢赡茉谀愕钠髽I(yè)復(fù)制這樣的誘因（并且，即使你想這么做，也不可能做到）。

面試印象：你對候選人在面試中的表現(xiàn)的感覺在作決策時總會占有相當(dāng)大的分量——這點(diǎn)是可以理解的。相比從第三方獲取的信息而言，人們自然會對自己的親眼所見、親耳所聽要更為信任。問題是，面試印象其實(shí)就是——印象。你是在傾聽候選人的回答，觀察候選人的表現(xiàn)，但是，你的先入之見和你的經(jīng)驗(yàn)其實(shí)常常左右著你的判斷。

如同我在第7章中所強(qiáng)調(diào)的，迄今為止，沒有人能證明候選人在面試中的非凡表現(xiàn)同他將來在工作崗位上獲取的卓越貢獻(xiàn)有必然聯(lián)系。當(dāng)然，這種觀點(diǎn)不是讓你忽視面試中的印象——而是應(yīng)將印象融入候選人的測試結(jié)果、推薦信調(diào)查以及其他你對所收集到的候選人信息中，幫助你形成最終的判斷。

測試結(jié)果。有些人認(rèn)為測試結(jié)果很可靠，測試成績好的將來一定能成功。這個觀點(diǎn)的理由如下：測試結(jié)果是定量的。在大多數(shù)的測試中，測試成績不摻雜人為的因素。只要樣本的數(shù)量足夠多，你就能將測試分?jǐn)?shù)同業(yè)績評級相對比，繼而最終利用測試成績預(yù)測候選人未來的績效水平。