經(jīng)銷商品牌的打造，是由經(jīng)銷商的自身情況和市場競爭現(xiàn)狀所決定的。

大部分經(jīng)銷商是半路出家，沒有經(jīng)過系統(tǒng)性的經(jīng)營和銷售培訓(xùn)，競爭力差；沒有系統(tǒng)性地提升經(jīng)營能力和競爭力，就無法實現(xiàn)從傳統(tǒng)經(jīng)銷商向?qū)I(yè)服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。

與廠家和零售商的硬件和軟件武裝相比，不少經(jīng)銷商的辦公自動化和信息自動化進程乏善可陳，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于上游廠家和下屬零售商，少數(shù)經(jīng)銷商甚至還停留在手工做賬的階段，嚴(yán)重地制約了經(jīng)銷商的快速提升。

由于不懂得品牌理念和品牌導(dǎo)入，不管生意做多大，但是公司形象還停留在個體戶的水平上，包括名片、公司門面、對外宣傳、流程打造以及行為規(guī)范等不夠到位正在毀掉經(jīng)銷商辛辛苦苦建立的基業(yè)。

對于零售終端客戶，由于競爭壓力的加大，他們對于經(jīng)銷商開始分而治之，比如對于有實力的強勢經(jīng)銷商，他們一般提供一切支持，積極合作；而對于相對弱勢，沒有實力或核心競爭力的經(jīng)銷商則采取加大壓榨、慢慢消耗的合作策略；對于小經(jīng)銷商，則懶得去理，在非常時期隨便找一個借口就直接清場了。

渠道業(yè)態(tài)的進化和演變的結(jié)果，是各種專業(yè)渠道的誕生，比如專業(yè)連鎖超市（賣場）系統(tǒng)、百貨系統(tǒng)、通路系統(tǒng)、特許加盟系統(tǒng)、網(wǎng)上訂購系統(tǒng)等；未來的經(jīng)銷商勢必會根據(jù)自己的優(yōu)劣勢來制定符合自己的渠道策略和品牌計劃。

經(jīng)銷商品牌是渠道競爭達到一定階段的必然產(chǎn)物，經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的經(jīng)營差異、策略差異最終將在通過品牌的差別而體現(xiàn)出來。

當(dāng)然，經(jīng)銷商打造自己的渠道服務(wù)品牌，是為了增加自身的競爭力和盈利能力。擁有系統(tǒng)化品牌的經(jīng)銷商必然在渠道中有更大的話語權(quán)，也更能夠體現(xiàn)自己的實力。

前面說過的張軍，在最終決定成立公司進行創(chuàng)業(yè)之前，就對溫州的經(jīng)銷商群體進行了系統(tǒng)的統(tǒng)計和分析、對比，表2-1是他的調(diào)查結(jié)果。

表2-1　行業(yè)經(jīng)銷商情況調(diào)查

經(jīng)銷商名稱 經(jīng)營品牌 實力 渠道網(wǎng)絡(luò) 歸類

A 西門子等 強 高端的家電連鎖和百貨公司 強勢品牌經(jīng)

銷商

B/C/D 科龍、海爾等 強 高中檔的家電商場 品牌經(jīng)銷商

E/F/G/H 三線品牌 中等 一般性和專業(yè)性的家電終端 弱勢品牌經(jīng)

銷商

I/J/K/L/M 雜牌 弱 批發(fā)通路 以價格取勝

雖然以上調(diào)查和分類針對家電行業(yè)的經(jīng)銷商狀況，但是大多數(shù)行業(yè)的渠道現(xiàn)狀是非常相似的，因為競爭的格局和消費者的特點決定了渠道的結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀。因此，品牌經(jīng)銷商在每個行業(yè)和地區(qū)中都有一定的共性。

如果不打造經(jīng)銷商品牌，那么帶來的后果就是：

根本無法體現(xiàn)經(jīng)銷商所經(jīng)營品牌的差異性，無法體現(xiàn)高附加值。

優(yōu)勢經(jīng)銷商在渠道中的優(yōu)勢根本無法體現(xiàn)，不能更多地占用優(yōu)勢資源。

在與上游廠家和下游渠道商的利益博弈中占據(jù)更多的主動權(quán)和話語權(quán)。

經(jīng)銷商的競爭力無法快速、有效的提升，從而以最經(jīng)濟的方式進行渠道服務(wù)。

經(jīng)銷商群體無法快速分化，強者愈強，弱者愈弱，“馬太效應(yīng)”的市場規(guī)律無法發(fā)生作用。

因此，經(jīng)銷商品牌的出現(xiàn)和系統(tǒng)打造是渠道競爭和經(jīng)銷商經(jīng)營達到一定階段的必然，成功的導(dǎo)入經(jīng)銷商品牌，將會為經(jīng)銷商帶來巨大的收益和回報。