一個組織要么像沃爾瑪那樣被動地改變其業(yè)務(wù)環(huán)境，要么像IBM和通用電氣那樣主動去尋求新的機會。下面的圖中所展示的是，在方法上，融合可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略和目的有五個階段，一個組織總要從其中之一開始起步。（見圖8.2。）

許多組織處于圖中所示的最下端，處于“不合規(guī)”階段，或是“合規(guī)”階段，但問題重重。在這兩個階段的組織，往往會對外在壓力作出被動反應(yīng)--比如，管制機構(gòu)要求企業(yè)在30天之內(nèi)解決大規(guī)模非法廢氣排放的問題，否則就會被勒令關(guān)閉；或是一個激進的非政府組織，在企業(yè)總部周圍的示威，全球的媒體也站在它的一邊。由于這種類型的變革成本高昂，企業(yè)高層領(lǐng)導往往會假設(shè)，超越“合規(guī)”的階段，變革的成本就更高了。正因如此，它們就不能享受到主動行動帶來的收益，業(yè)務(wù)無法因采取主動行動，而獲得大幅度的成本下降。

當人們看到超越“合規(guī)”階段所帶來的成本效益，變革的力量就會開始積累，因為第二階段只是滿足廢氣排放、有毒廢物和廢水方面的基本法律要求。當組織從第二階段發(fā)展到第三階段時，人們就會發(fā)現(xiàn)，節(jié)省的費用和增加的回報遠遠超過最初的投資。這就會變成一個“自我強化”（self-reinforcing）的雪球，因為由初始的節(jié)約所進行的再投資，會帶來越來越多的收益，其中也包括聲譽改善和品牌價值的提升。

達到第四階段，組織的戰(zhàn)略就與可持續(xù)發(fā)展完全融合在一起，這往往是在企業(yè)發(fā)現(xiàn)了更大的業(yè)務(wù)機會的時候。然而，只有當企業(yè)主動地將可持續(xù)發(fā)展的元素與其戰(zhàn)略的每一個方面銜接起來，與其核心投資和貫穿組織上下的決策程序融合起來，第四階段才會發(fā)生。像沃爾瑪、通用電氣、美國鋁業(yè)，以及其他行業(yè)的一些領(lǐng)先企業(yè)，都已經(jīng)達到了第四階段。這些企業(yè)進步的一個明顯的標志是可持續(xù)發(fā)展的責任狀況已經(jīng)產(chǎn)生了變化。可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)不再是總監(jiān)、副總裁的工作，不再主要聚焦在利益相關(guān)者的管理和溝通。現(xiàn)在，可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)是這些組織的業(yè)務(wù)部門老總的責任，是首席執(zhí)行官、首席技術(shù)官、首席財務(wù)官和首席運營官的責任（有關(guān)這一變化的情形，更多的內(nèi)容請見第六部分第24章：“為了未來，重新設(shè)計”）。

在第四階段，可持續(xù)發(fā)展切入了企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的中心業(yè)務(wù)，對資本和預算分配、供應(yīng)鏈、新市場的探索、核心運營和研發(fā)都產(chǎn)生直接影響。人們常問的問題會是：“我們的實驗室里有什么東西，怎樣才能將其推向市場？”

屬于第五階段的著名企業(yè)中，許多是由這樣的人創(chuàng)立的--他們在大多數(shù)企業(yè)還在以合規(guī)順從為目標的時候，就看到了可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)所帶來的機會。他們毫不猶豫地把自己的企業(yè)放到了第五階段，而沒有經(jīng)過其他階段；他們大膽地宣布，自己企業(yè)的宗旨或是目的，就是為社會作出貢獻，并成為可再生型企業(yè)。美體小鋪（Body Shop）、巴塔哥尼亞（Patagonia）、第七代（Seventh Generation）、赫斯基注塑系統(tǒng)（Husky Injection Molding Systems）等等都是如此。其他一些企業(yè)則在意識到它們正在制造的危害之后，轉(zhuǎn)變了方向。雷·安德森是英特飛這家生產(chǎn)地毯和瓷磚的公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，1994年夏天，他面向公司的銷售團隊談了公司所持有的環(huán)保態(tài)度的要點?！斑@其實很簡單，”安德森回憶他當時的想法，“我們要符合法律的要求?！比欢?，作為一種銷售來說，“合規(guī)”和“順從”這種說法顯然缺乏想象力，也不具備號召性。