于是他開始閱讀和思考與環(huán)保有關(guān)的議題，直到有一天他意識到，“我正在管理一家掠奪地球的企業(yè)?！弊源?，他不再提環(huán)保的法規(guī)和服從，而是從意識到的問題入手，“只有一種組織機構(gòu)能夠有足夠的力量和影響，來徹底轉(zhuǎn)變這個問題局面……那就是最初制造了這些問題的組織機構(gòu)：‘企業(yè)、行業(yè)、我們這類人--就是我們！’”

他對同事提出了挑戰(zhàn)，要求他們確定一個時間表，讓英特飛成為一家“恢復歸還型企業(yè)”（restorative enterprise），也就是成為一個可持續(xù)的運營系統(tǒng)：對生物圈不能產(chǎn)生危害，如果使用的材料不能循環(huán)使用或是迅速再生，就不能采用。

越來越多的組織正在向第五階段前進，其中許多是中小企業(yè)。在西方國家，中小企業(yè)的定義是員工少于500人的企業(yè)。這類企業(yè)在美國、加拿大和歐洲占企業(yè)總數(shù)量的98%。美國活躍地方經(jīng)濟商業(yè)聯(lián)盟（Business Alliance for Local Living Economies， BALLE ）網(wǎng)絡，是無數(shù)中小企業(yè)國際網(wǎng)絡之一，把為可持續(xù)發(fā)展作貢獻作為其主要的宗旨和目的[有關(guān)BALLE和其他以使命為出發(fā)點的企業(yè)（mission-based business）的內(nèi)容，請見第26章]。

然而，我們認為，隨著企業(yè)領(lǐng)導人從各自啟動新行動計劃的經(jīng)歷中獲得學習經(jīng)驗，隨著他們從員工中得到正面的反饋，第四階段向第五階段的轉(zhuǎn)變也可以成為一個自然轉(zhuǎn)換的過程。他們通過自己的經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，采取逐步的行動，把他們自己的志向目標和使命與員工的核心價值協(xié)調(diào)起來，就會釋放出巨大的能量。

對于上市公司，進入第五階段意味著面臨這樣的挑戰(zhàn)：它們必須持續(xù)表現(xiàn)出，為了對可再生型社會和環(huán)境作出可持續(xù)的、正面的貢獻，它們應當能夠，也必須成為贏利和成功的生意經(jīng)營者。

當?shù)谒碾A段和第五階段的企業(yè)數(shù)量達到“臨界點”的時候，這些企業(yè)的承諾和行動就表明，靜態(tài)的分類已經(jīng)沒有必要了。主動行動的企業(yè)在行業(yè)和市場上采取戰(zhàn)略行動，就會引起客戶、供應商、投資人和競爭對手的注意。這些領(lǐng)先者提高了客戶、公眾、非政府組織和政府的期望值，改變了游戲規(guī)則。合規(guī)和順從不再意味著滿足管制的最低要求，而是意味著要滿足不斷提高的、所有利益相關(guān)方的期望。

當許多組織在第一階段和第二階段開始行動的時候，許多其他組織已經(jīng)處于第三階段的運行當中了。它們已經(jīng)接受了這個道理：變化是必須的--無論是為了自己企業(yè)的生存，還是因為它們看到了更加可持續(xù)的運營所帶來的收益，像降低成本，或者改善形象。但是，最重要的“跳躍”在于超越第三階段。一旦企業(yè)進入第四和第五階段，它們所起的作用，就不僅是影響它們自己企業(yè)的未來，更是影響它們運營于其中的更大系統(tǒng)里的其他各方的未來。這樣的企業(yè)看到了它們自己生存和繁榮的機會與其運營環(huán)境的健康之間的聯(lián)系。就像《可持續(xù)性的優(yōu)勢》（The Sustainability Advantage）和《下一個可持續(xù)性浪潮》（The Next Sustainability Wave）的作者鮑勃`威拉德（Bob Willard）所觀察到的：處于第四和第五階段的組織之間的區(qū)別，在現(xiàn)階段不太重要。企業(yè)在這兩個階段的行為，其實基本上是一樣的。13在這兩個階段，企業(yè)都是在跨越一個邊界：從僅僅因為風險而被動反應，走向?qū)C遇的認知--這些機遇來自主動創(chuàng)造一個世界，并在這個世界未來的年代中持續(xù)繁榮發(fā)展。