阿佩爾也幫助世界自然基金會的工作人員充分意識到，可口可樂這類公司的采購能力具有巨大的潛在影響力?！霸谌颍煽诳蓸肥钦崽堑闹鲗?dǎo)買家，是鋁罐和糖漿的主要買家，是咖啡和玻璃的最大買家之一。這還不包括茶、可可，還有可口可樂購買的許許多多的其他東西。如果我們能夠與一家像可口可樂這樣的公司合作，把他們的采購轉(zhuǎn)向可持續(xù)的來源，就會產(chǎn)生巨大的影響?！?/p>

但是，要有效地做到這一點(diǎn)，需要從各方面學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)如何看到他們也是其中一分子的、更大的系統(tǒng)。

“看到”更大的商業(yè)系統(tǒng)

如果說可口可樂是一個巨人，而世界自然基金會則是一只熊貓，要想找到辦法讓“巨人”和“熊貓”真的開始跳舞，首先需要雙方都正視自己在對方心目中的 “形象 ”，然后則需要找到一個跳舞的場地。與世界自然基金會對生態(tài)系統(tǒng)的廣博知識相比，可口可樂對商業(yè)績效的執(zhí)著就顯得狹隘而缺乏想象力。相應(yīng)的，可口可樂對運(yùn)營細(xì)節(jié)充滿激情的追求，則又讓世界自然基金會的科學(xué)知識看上去是學(xué)術(shù)化的象牙塔。幸好，世界自然基金會此時已經(jīng)把價值鏈確立為下一步工作的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，而可口可樂這時正對以更寬的視野關(guān)注水資源的議題越來越感興趣，雙方的訴求恰好吻合。

“絕大多數(shù)公司對自己在價值鏈上的‘環(huán)境足跡’（environmental footprint）沒有什么概念，”世界自然基金會食物系統(tǒng)常駐專家、副總裁詹森?克雷說，“但是，讓他們看到他們應(yīng)該看到的，這倒也不太難?！?/p>

克雷說得沒錯。價值鏈像黏合劑一樣，把迥然不同的各個企業(yè)連結(jié)在一起，不論這些企業(yè)是地方性企業(yè)、區(qū)域性企業(yè)，還是跨國公司。不論對什么企業(yè)而言，供應(yīng)商都很重要，因為后者（“上游企業(yè)”）決定了供應(yīng)的成本、質(zhì)量和可靠性。同樣，“下游企業(yè)”處于你的企業(yè)和你的最終客戶之間，與它們的關(guān)系塑造了你的企業(yè)在市場上的成功。

由于價值鏈延伸出去，超越了各個不同企業(yè)的邊界，也就因此成為一扇窗戶，讓人們看到一家公司的生態(tài)及社會影響，以及其總體的健康狀況。以綜合評估價值鏈的健康狀況為目標(biāo)協(xié)同工作，就會創(chuàng)造出一個空間。在這里，對于生態(tài)、社會和商業(yè)的關(guān)注匯合到一起。

在合作的第一階段，這一點(diǎn)對可口可樂就變得十分明了。此時，這家公司已經(jīng)持續(xù)努力了幾年時間，在具體的指標(biāo)上改善裝瓶廠的用水效率?！案纳浦笜?biāo)是真正的挑戰(zhàn)性目標(biāo)，”維爾米爾說，“在有些情況下，要求把用水降低20%~40%，包括我們的產(chǎn)品中含的水，用于清洗和工藝過程中的水，以及工廠廠區(qū)內(nèi)廁所、排污和澆灌等的所有用水。但是，那時候，我們關(guān)注的范圍只在我們工廠的四面墻以內(nèi)。”

“水足跡”，即總體用水量，包括產(chǎn)品配料中的用水。2把可口可樂改善用水效率的各個目標(biāo)與“水足跡”相比較，也就等于是把這些目標(biāo)放到了一個新的背景之中。雖然，可口可樂的水足跡的確切數(shù)字仍處于探討之中，也因地區(qū)差異而有所不同，但克雷的測算所代表的則是數(shù)量級上的轉(zhuǎn)變，是觀念上的轉(zhuǎn)變。