水資源小組在6個月的時間里組織了30場研討會：全球23家子公司各一場，再加上7家關鍵裝瓶廠。研討會的舉辦使得廣泛參與的“臨界點”開始形成，更多的調查結果開始返回來。不久，他們開始在公司的內部網上“發(fā)帖”，都是各個不同地區(qū)的故事和來自實踐的深入觀察；他們也公布調查問卷的返回率，比如：哪個區(qū)域達到70%的問卷返回率，哪個區(qū)域只有10%的問卷返回率?！拔覀冎皇敲刻旄鹿嫉男畔?。各事業(yè)部開始意識到，他們正在進行的這個過程是與全球其他部門平行開展的。當大家了解到，公司分布在全球的整個系統(tǒng)在同時進行的時候，人們的興奮點被激發(fā)了，“同伴壓力”也讓彼此更為積極。

最終，在全球875家裝瓶廠中，問卷返回率達到了92%。“我們算了算，800多家工廠，每個工廠10個小時，問了許多從來沒人問過的問題，這可是一筆相當大的投資呀?！?/p>

當參與的規(guī)模逐漸擴大的時候，他們也在學習系統(tǒng)變革的另一個要點。“讓忙于其他事的人參與進來往往不太容易。我們學會的是，有時候你必須嘗試著去解決一個更大的問題，創(chuàng)造一種更大的對話，才能讓更多的人參與--比如，如何在很短的時間里，讓整個可口可樂系統(tǒng)都參與到有關水資源的討論中。這樣做了之后，本來相互沒有機會說話的人之間，就發(fā)生了許多新的聯(lián)系，協(xié)同作用的效果也在整個系統(tǒng)中開始出現(xiàn)了?？粗@一切悄然發(fā)生，真是一種轉變的體驗?！?/p>

這個過程也是形成戰(zhàn)略視角的過程，西布萊特知道，這是公司高層所需要的。“一個包含四個方面的戰(zhàn)略框架逐漸清晰起來，” 西布萊特說，“首先是優(yōu)秀的運營，因為如果我們浪費水、制造污染，我們就沒有合法存在的理由。但是我們也能看到，了解流域狀況同樣非常關鍵，與其類似的是社會和社區(qū)環(huán)境。此外，由于我們是全球品牌，我們有責任在全球的舞臺上把應該講的講出來?！?/p>

這也為擴大與世界自然基金會的關系打下了基礎，這個關系已經存在了多年?！斑@時候，情況就變得很清楚了：我們需要對生態(tài)系統(tǒng)和流域議題有全面和系統(tǒng)了解的專業(yè)能力。” 西布萊特說。

對于世界自然基金會來說，以開放態(tài)度與可口可樂這類跨國公司進行長期合作，明確水資源是共同的全球議題倒不那么重要，重要是重新思考基金會自己的宗旨和愿景。世界自然基金會負責這項合作的主協(xié)調人蘇珊娜?阿佩爾（Suzanne Apple）說，雖然在這以前，世界自然基金會一直在接受大型企業(yè)相當數量的捐款，“我們一直與捐贈企業(yè)保持著傳統(tǒng)的‘慈善活動’關系。我們必須轉變我們的思想，轉向關注‘為什么我們應該一起工作’‘我們怎樣才能一起成就更大的結果，而不是各干各的’。”阿佩爾曾經在家得寶公司（Home Depot）負責可持續(xù)森林產品，她補充說：“現(xiàn)有的非政府組織模式是籌集資金的模式，而不是合作的模式。但是，這超出了錢的范圍。你必須幫助其他人看到企業(yè)有豐富資源可以利用，比如：人才資源和知識資源。我們可能對各個流域有透徹的了解，但是我們發(fā)現(xiàn)，他們也有一些相當精深的流域分析。他們對于商業(yè)決策的掌握要比我們多得多，而商業(yè)決策影響力可遠遠不止工廠和廠房。”