小組決定對裝瓶廠開展一個詳細的地區(qū)化問卷調查。唯一的問題是，如何讓大家參與進來做這件事。他們幾乎立刻發(fā)現(xiàn)，這個問卷調查觸發(fā)了猜疑的情緒，一個在多數(shù)公司變革行動中常見的基本問題--總部要這么多、這么細的信息的目的究竟是什么？維爾米爾說：“我們制定了一份有300個問題的問卷，問了各式各樣的問題，都是那些以前從來沒有問過的。有人看到這個問卷之后對我們說，要是他們能讓10%的地區(qū)裝瓶廠填完這個表格，他們就很有成就了?！?/p>

小組人員與咨詢專家和可口可樂公司的其他部門合作，先從通過訪談結交的那些地區(qū)運營人員入手，讓其中一些人完成了調查。完成對一家工廠的調查要用10個小時，許多問題探究的領域，即便是經(jīng)驗豐富的人員在運營上也不太熟悉。

不過，情況還是漸漸變得清晰起來了。運營人員面對的現(xiàn)實是：如果水是由當?shù)卣峁┑?，那么就可以認為供應是有保障的。維爾米爾補充說：“超出當?shù)卣屯耆煌该髁?-特別是他們是如何得到水的。這個問題，可口可樂公司內(nèi)外的多數(shù)人以前都沒有問過。所以問問題很重要--即使無法指望有誰能夠回答所有問題，甚至有經(jīng)驗的運營人員。

另一種現(xiàn)象也變得很明顯。雖然許多工廠的經(jīng)理知道他們所在的更大流域區(qū)的問題，“但他們沒有可以應對這些問題的框架，也得不到應對這些問題的明確的支持”。然而，當?shù)貐^(qū)運營人員逐漸參與到問卷調查之中后，他們就要維爾米爾和他的同事保證，他們參與調查的努力是值得的?！按蠹艺f，‘你們看看，我們可是非常辛苦地工作，給你們提供了這些數(shù)據(jù)。你們可別做總部的官僚。’”

在多數(shù)大公司中，地區(qū)經(jīng)理們都有這樣的經(jīng)驗，在他們詳盡地為集團總部提供了這類具有潛在重要性的信息之后，通常會發(fā)生兩種不同情況--總部的人要么什么都不做，要么就一路追查問題的根源。第一種情況浪費所有人的時間，第二種情況就更糟了。有人寫了一份報告交給首席執(zhí)行官，報告上說某某分公司有運營問題。然后，首席執(zhí)行官就打電話給該分公司的總經(jīng)理，總經(jīng)理又打電話給具體負責的技術人員。這時候，技術人員的“標準”回答就是：“我們不知道他們是如何得到他們的結論的?！?/p>

為了避免這類擔心，總部的水資源團隊以每一個事業(yè)部的調查結果為基礎，為這個部門組織為期兩天的研討會?！斑@些研討會真是令人驚嘆，”維爾米爾說，“因為，大家到一起來，是研究他們自己的信息。所以，這些研討會是通過他們提供的信息‘落地’的，會前我們作了分析，識別出每一個地點和地理區(qū)域的優(yōu)先的水資源議題?！?/p>

人們開始看到這些數(shù)據(jù)與他們的實際運營風險之間的聯(lián)系?！爱斔麄冮_始停止說英語，改用自己的語言，隨便什么語言，西班牙語、泰語，相互交談起來的時候，你就清楚地知道，事情對于他們開始變得實實在在了。他們會突然說，‘我們團隊需要討論一下這個問題。我們解決完問題之后，會回來告訴你們我們的決定?！?