“我們忽視了問題的關(guān)鍵，” 西布萊特說，“不論我們在技術(shù)上是對還是錯，我們早就應該意識到我們是用水的一個巨大的象征標志，我們也早就應該參與到當?shù)厣鐓^(qū)之中，幫助他們解決這個問題?！边@個事件的余波給可口可樂的聲譽造成了很大影響，在許多人眼中，可口可樂因此與水資源短缺聯(lián)系了起來。西布萊特說：“在許多大學校園里，這是件大事情?！?/p>

幸好，在這類事件開始出現(xiàn)的時候，可口可樂公司內(nèi)部的許多人已經(jīng)在了解水資源短缺、分析其對公司的潛在影響方面工作一段時間了。

“2002年我們做了一個項目，是關(guān)于淡水資源的未來的，” 維爾米爾說，“很快，我們和公司里的其他人就開始對這個問題有了理解，諸如：淡水資源狀況、含水層枯竭、成本上升的風險和水源競爭的加劇，等等。顯然，這是可持續(xù)發(fā)展議題中最大的議題之一?！?/p>

然而在那個時候，對于多數(shù)公司來說，水還不是在戰(zhàn)略上要優(yōu)先考慮的議題。其實，在全球范圍內(nèi)，人們也沒有對水太在意；對于企業(yè)、政府機構(gòu)和市民社會等所有方面，水的問題還沒有積累到成為一個關(guān)鍵議題的程度。其中，部分原因是因為水是個地方性的局部問題，而不同地方的基本條件又差別很大，即便在印度這樣一個有幾億人常年處于脫水狀況的國家，也是如此。地方狀況又受到許多因素的影響，干旱、洪水、地下水污染、缺乏基礎(chǔ)設施等，都是影響因素。

最終，到了2003年年底，作為對可持續(xù)發(fā)展相關(guān)議題全面承諾的一個步驟，可口可樂聘請了原先任職于美國救援總署（USAID）的西布萊特，請他就任一個新的職位--環(huán)境與水資源副總裁。

“我一到任就四處了解公司的水資源策略，”西布萊特說，“但是我得到的是幾本厚厚的報告，每一本都是詳盡的分析，反映了不同的難題和危機。這些報告內(nèi)容都很豐富，但是也都沒什么戰(zhàn)略分量，這其實倒也不奇怪?！?/p>

為了能夠從戰(zhàn)略角度看問題，西布萊特、維爾米爾以及他們的同事開始展開對公司上下250多人的訪談，內(nèi)容涉及他們對水資源議題的看法，他們看到的挑戰(zhàn)，以及因水資源問題“與當?shù)厣鐓^(qū)的摩擦”。

維爾米爾說，行動小組跟大家交談后發(fā)現(xiàn)，“我們開始意識到，就這個問題，公司中有許多擔心，大家都有說說這個問題的熱切愿望?！?/p>

他們意識到，運營團隊已經(jīng)參與進來，開始探討大家真正關(guān)心的問題。然而，也就是在這個時候，小組成員也發(fā)現(xiàn)自己收集的信息資料對于運營團隊沒有太大的用處。他們關(guān)于水資源風險的觀點是從自上而下的角度，在地理區(qū)域上也比較寬泛，與運營團隊面對的地區(qū)的現(xiàn)實問題，差距很大。維爾米爾后來說：“負責具體運營的人回來之后對我們說，‘你們跟我說的是東南亞的水資源風險。我管的不是東南亞的工廠，我管的是在泰國蘭實的工廠?！覀冇械亩际沁@種背景比較寬泛的信息資料，他們拿去沒有什么用。大家需要的是特定地區(qū)的、與水資源相關(guān)的信息資料，我們當時沒有這種信息?！?