許多公司已經(jīng)開始理解他們所面臨的資源限制。例如，制鋁業(yè)要消耗大量的水，美國鋁業(yè)公司（Alcoa，簡稱美鋁公司）在20世紀(jì)90年代中期開始意識到水資源短缺已經(jīng)在影響其業(yè)務(wù)發(fā)展了。公司研究了未來的相關(guān)趨勢，意識到情況只會變得越來越糟糕。1997年公司設(shè)立了大膽的目標(biāo)，即把廢水排放量降為零，并據(jù)此重新考慮設(shè)計(jì)工廠運(yùn)行的基本規(guī)則?？煽诳蓸饭久鎸Φ乃Y源問題則更為嚴(yán)峻。歷經(jīng)幾年時間努力改善公司生產(chǎn)廠家內(nèi)部的水使用效率，可口可樂的高層逐步意識到，各個裝瓶廠所在的水源流域的總體健康才是真正重要的。于是可口可樂與世界自然基金會簽署了為期五年的合作協(xié)議，以實(shí)現(xiàn)把抽取的水再“返還自然”的新目標(biāo)，同時建立獨(dú)立認(rèn)證的機(jī)制。（本書后面還會講到美鋁和可口可樂的故事。）

擴(kuò)展管理工作范圍并考慮影響未來的限制因素，就意味著挑戰(zhàn)現(xiàn)有的思考方式和心智模式。無法開發(fā)這種能力的組織在面對不斷增加的問題時，就會傾向于使用自己比較能夠操控的短期應(yīng)急措施，這是習(xí)慣使然。其實(shí)可口可樂在節(jié)水方面的工作也是從避免浪費(fèi)和降低成本起步的，公司首先幫助經(jīng)理們提高了對這方面工作的重要意義的認(rèn)識。但短期緩解方法往往成為拖延處理深層問題的借口。例如，許多公司當(dāng)面對水資源短缺問題時，往往把生產(chǎn)廠遷到那些政府管控不嚴(yán)的國家。他們很快把越來越多的錢都花在政府公關(guān)和自我形象的粉飾上面，而背后的根本問題卻沒有著手解決，并且越來越嚴(yán)重。

開擴(kuò)管理工作范圍并正視深層問題，這項(xiàng)工作進(jìn)行到一定程度時，人們的眼界就會打開，就會看到全新的機(jī)會。美鋁公司看到的是無水制鋁生產(chǎn)過程的根本性創(chuàng)新，可口可樂公司看到的是成為全球水資源管理的積極推動者。不能超越傳統(tǒng)管理工作界限的組織，就無法發(fā)現(xiàn)這種機(jī)會。

雖然系統(tǒng)思考今天已經(jīng)得到廣泛宣揚(yáng)，但許多組織并沒有能力去實(shí)施系統(tǒng)思考，原因在于還沒有對這方面的技能和工具的開發(fā)投入。富勒曾說，不要去教人接受一種新的思考方法，只要給他們一個工具，因?yàn)槿藗冊谑褂霉ぞ叩倪^程中就會產(chǎn)生新的思考方法。

本書后面部分會介紹許多系統(tǒng)思考的工具。但最開始必須要觀察模式結(jié)構(gòu)，即使是簡單的觀察，如，注意到某個“解決方法”提案中潛在的副作用。例如，公司通過裁減客戶服務(wù)人員來改善利潤率，但潛在的副作用是導(dǎo)致客戶不滿，進(jìn)而轉(zhuǎn)向競爭對手，這樣造成的利潤下滑更為嚴(yán)重。潛在副作用的模式，往往是只關(guān)注應(yīng)急措施而忽略深層、更根本解決方法的轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式的一部分。

面對可持續(xù)性這類復(fù)雜問題，使用“模式語言”來描述和探討深層結(jié)構(gòu)模式，會很有幫助。比如面對水資源短缺的問題，公司很容易落入轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的模式。把工廠遷到水源較豐富的地方，或水管控較寬松的地方，目前這也許沒什么問題，但如果你面對未來，發(fā)現(xiàn)水資源總體上會越來越短缺，問題就來了。如果你愿意面對未來，你就會考慮更根本的解決方法：“讓我們和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)共同協(xié)作，更好地管理水源流域吧?！币軌蚩辞暹@個模式，特別是要看清那些回避更根本的解決方法的應(yīng)急措施和癥狀緩解法，這些都意味著問題會再回來，并導(dǎo)致更多的癥狀緩解法。這是個很有幫助的修煉，它讓管理層更深入地考慮各種選擇方案。