我們對個(gè)別事件的執(zhí)著，其實(shí)也是生物進(jìn)化給我們的程序編碼中的一部分。試想你要構(gòu)思處于生存競爭中的洞穴人，對宇宙的沉思冥想能力將不會是一項(xiàng)優(yōu)先設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。重要的指標(biāo)會是察覺左側(cè)后方的劍齒虎，并迅速作出反應(yīng)。好像是對我們的嘲弄，今天我們的組織和社會所面對的主要生存威脅，并不是來自突發(fā)事件，而恰恰是來自緩慢漸進(jìn)的過程：軍備競賽、環(huán)境惡化、社會公共學(xué)校系統(tǒng)的衰敗、公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)或質(zhì)量（相對于競爭對手）的下滑等等，這些都是緩慢漸進(jìn)的過程。

如果大家的思想都被短期事件主導(dǎo)，那么一個(gè)組織就不可能持續(xù)地從事有創(chuàng)意的生成性學(xué)習(xí)。如果我們只注意個(gè)別事件，那最好的結(jié)果就是我們能在事件發(fā)生之前作出預(yù)測，以便作出最佳反應(yīng)，但這不可能讓我們學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造。

障礙5 煮蛙寓言

在企業(yè)失敗案例的系統(tǒng)研究中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對緩慢積累的生存威脅普遍缺乏應(yīng)對措施。這種情況相當(dāng)普遍，導(dǎo)致了“煮蛙寓言”的流行。如果把青蛙放進(jìn)沸水中，它會立刻跳出，奪路而逃；但如果把青蛙放進(jìn)室溫的水中，也不去驚嚇?biāo)?，它會安然不動。要是把水放在加熱器上慢慢加熱?1℃~27℃，青蛙還是不會動，而且會悠然自得。如果繼續(xù)加熱，青蛙就會變得越來越虛弱，最終再也無法爬出來。雖然沒有任何限制青蛙逃生的障礙，它還是待在水里，最終被煮死。為什么會這樣呢？原因就是青蛙體內(nèi)感應(yīng)生存威脅的感官，只能針對環(huán)境中突發(fā)的改變，對緩慢漸進(jìn)的改變卻毫無察覺。

美國汽車工業(yè)就是一個(gè)長期的煮蛙案例。20世紀(jì)60年代，美國汽車業(yè)在北美市場占據(jù)主導(dǎo)地位，但情況已經(jīng)開始發(fā)生非常緩慢的變化?？梢钥隙ǎ滋芈扇笃嚲揞^在1962年還沒有看到日本汽車會成為他們生存的威脅；當(dāng)時(shí)日本汽車在美國的市場占有率還不到4%。到1967年，日本汽車的占有率達(dá)到10%時(shí)，三大巨頭還是沒有看到威脅。1974年日本汽車達(dá)到近15%的占有率時(shí)，他們還是沒有任何感覺。直到80年代初，三大巨頭才開始認(rèn)真反省自己的運(yùn)營方法和核心假設(shè)；而那時(shí)日本汽車已經(jīng)占據(jù)美國汽車市場21.3%的市場份額。1990年，這個(gè)數(shù)字達(dá)到25%，到2005年已接近40%。2鑒于這幾家美國汽車公司的財(cái)務(wù)狀況，這個(gè)特別的青蛙能否重新獲得力量，從熱水中逃脫出來，看來還是個(gè)未知數(shù)。

學(xué)會觀察緩慢、漸進(jìn)的過程，要求我們放慢自己忙亂的腳步，去注意那些細(xì)微的，以及戲劇性的變化。假如你坐下來注視前方的那片潮水灘，剛開始看不出多少東西。但如果你花足夠長的時(shí)間，大約十幾分鐘，潮水灘會突然在你眼前呈現(xiàn)出生命。其實(shí)那個(gè)美麗的生物世界一直都在那里，只是它運(yùn)動速度太緩慢，我們不容易一開始就發(fā)現(xiàn)它。問題是我們的心總是被鎖在一個(gè)固定頻率上，好像只能觀察到每分鐘跳動78次的東西，而看不到每分鐘跳動331/3次的東西。如果不學(xué)會放慢腳步，去察覺那些常常是最具危險(xiǎn)性的漸變過程，我們就不能避免煮蛙的命運(yùn)。

障礙6 從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺

最深刻的學(xué)習(xí)來自直接的經(jīng)驗(yàn)。的確，我們通過直接的試錯(cuò)法學(xué)會吃東西、爬行、走路和交流。試錯(cuò)法是通過作出行動并觀察其結(jié)果，如果結(jié)果不令人滿意，就再作出另一個(gè)新行動。但是，如果我們行動的結(jié)果是不可觀察的呢？如果我們行動的主要結(jié)果要在很久之后的未來才會顯現(xiàn)，或者在我們身處其中的更大系統(tǒng)里相隔很遠(yuǎn)的部分顯現(xiàn)呢？我們每個(gè)人都有一個(gè)“學(xué)習(xí)視界”（learning horizon），即我們只能在一定的時(shí)空和視力范圍之內(nèi)觀察自己的行動效果。當(dāng)我們行動的結(jié)果超越我們的學(xué)習(xí)視界時(shí)，就不可能通過直接經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)了。

在這里我們遇到了組織機(jī)構(gòu)的核心學(xué)習(xí)悖論：我們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)得最好，但許多最重要的決策所帶來的結(jié)果恰恰是我們無法直接體驗(yàn)的。許多組織的最重大的決定，會在數(shù)年或數(shù)十年的時(shí)間里、在整個(gè)系統(tǒng)范圍內(nèi)產(chǎn)生影響。研發(fā)決策首先影響生產(chǎn)和市場領(lǐng)域；對新生產(chǎn)設(shè)備和工藝的投資會在十年或更長時(shí)間里，影響產(chǎn)品質(zhì)量和發(fā)貨可靠性；提拔合適的人擔(dān)任組織領(lǐng)導(dǎo)，也會在很多年里影響組織的氛圍和戰(zhàn)略。在諸如此類的決策中，我們很少能有“試錯(cuò)式學(xué)習(xí)”（trial and error learning）的機(jī)會。