開會是一個令人上癮的、讓人極度放縱的活動，公司和其他組織習慣開會只是因為它們不能真正去手淫

——艾恩?范?德?海德（Alain van der Heide）

我曾經(jīng)做過創(chuàng)業(yè)者（又叫做“受害人”）和董事會成員（又稱為“重要人物”），所以下面的建議適用于創(chuàng)業(yè)公司、已成立的公司，而且稍加改動就適用于學校董事會、長老教會以及非營利性組織。

不過，在我們討論董事會會議之前，我們先要討論董事會構(gòu)成。董事會應包括5到7名成員，天真的創(chuàng)業(yè)者想要擁有巨額財富卻沒有主見的人參與到董事會中。但在完美的情況下，你的董事會成員應該代表下面的人：

用戶。這個人應該是或者成為你產(chǎn)品或者服務目標客戶的那類人或者組織。你需要這個人對產(chǎn)品性能、價格和市場營銷進行現(xiàn)實檢驗。

黑客。這個人為你的技術提供現(xiàn)實性檢驗，所以當你的首席技術官跟你說他將改寫物理定律時，這個人會讓你們的頭腦都清醒清醒。不過，董事會里有一個電腦專家的消極影響是，在千載難逢的情況下你的技術總監(jiān)可能是對的，不過大多數(shù)情況是你的技術總監(jiān)過于樂觀了。注意，董事會里有一個電腦專家的好處之一是激勵那些認為董事會只管財務問題的工程設計人員。

爸爸或者媽媽。這是你的良師益友、親密伙伴以及全天候的免費精神醫(yī)生。他/她的角色是在你處于困境時進行指導，并給予安慰和支持。想想醫(yī)學博士馬庫斯?韋爾比（Marcus Welby），這類人很多，因為他們傾向于生活在過去。

作風強悍的人。這是董事會里的“成人”，是甘心作為不受歡迎的人來告訴你“保守”的銷售預計應該消減90%。你不能因為過去的室友是創(chuàng)始人之一，并且是所有創(chuàng)始人中最懂技術的人，就給她首席技術官的頭銜。

甜心先生。這個人社交廣泛，手眼通天，通過讓你和用戶、合伙人（我痛恨這個詞）、攤販和職位應征者取得聯(lián)系，使你走在其他新公司的前面。不過要提前警告你，大多數(shù)時候你對董事會成員拉關系能力的看法都太過于樂觀了。

總裁。這是跟你“有關系”的某個人，因為他也時刻處于精神緊張中。和大部分“到那里例行公事”的董事會成員不同，這個人是“正在那里做事”的人。他扮演的角色是對那些成為選擇性記憶犧牲品的其他董事會成員進行的現(xiàn)實性檢驗，比如，那種“像當年我做總裁時，從沒錯過一次產(chǎn)品發(fā)售日期”的態(tài)度。另外，這個人還能提供公司給不同的工程人員，以及哪個公關公司和廣告公司比較受歡迎等直接信息。

會議上午開始。我曾經(jīng)參加過上午開始、中午開始和下午開始的董事會會議。毫無疑問，最有效的董事會會議是在早上8點或者更早開始。這是因為人們上午頭腦清醒，也沒有面對所有中午時堆積起來的麻煩和危機帶來的壓力。另外，這也讓你給別人留個好印象，你是個一早就起來工作的勤奮的人，而不是中午才開始的懶蟲。

先處理例行事務。大部分董事會會議要求例行批準上次董事會的時間和法律手續(xù)等行政事務。這些事情最好在會議開始就解決，原因有兩個：首先，時間可能不夠用，如果有些人早退，你可能不能達到最低法定人數(shù)標準。第二，在開始投出備受爭議的重磅炸彈之前，先制造一種贊同的氣氛和基調(diào)。

不要忽悠人。你在董事會會議上說得最具有威懾性的詞是“我們達到了預期目標”。其次有威懾力的一句話是：“我不知道?！比绻悴恢谰屠蠈嵆姓J，然后最遲在下次董事會會議時進行補充（對于一個好的董事會成員來說，如果她問的事情你沒給予重視或者根本沒提到這個話題，她會很不高興的）。如果你直接承認你不知道該怎么回答一個問題，然后當你確定地告訴他們你知道另一個問題的答案時，董事會成員就會信任你。

讓總裁作主角。也許那是個美國問題，但是很多團隊卻想讓董事會知道整個執(zhí)行隊伍都在積極參與并且很有效率。不過，一個董事會會議不像小學生一樣習慣“分享和告訴”，參與越多就成績越好。董事會會議的70%由總裁負責掌握，首席財政官負責20%，其他雇員負責10%（如果有其他員工出席的話），

簡短扼要。用60頁PPT幻燈片進行創(chuàng)業(yè)報告的創(chuàng)業(yè)者，也通常會為一個2小時的董事會會議準備60張幻燈片。簡潔的法則也同樣適用于董事會。一次董事會會議能說到10個問題就算你幸運了，我向你保證大部分董事會會議看的幻燈片不會超過25頁。你可能想讓大家對你的公司有360度的全方位了解，但是大部分董事會成員只想從30度的角度去了解：

哪些進展得不錯？

哪些進展得不好？

你想讓董事會做什么？

如果再壓縮，我還能把這三個問題概括為一個：收入達到了什么水平，我們怎么提高收入水平？實話告訴你，董事會成員最在乎的就是這個。

別讓大家感到意外。這是董事會管理中最重要的原則。你永遠不能，絕對不能讓大家感到意外（除非，就當銷售情況比預期還要好時）。如果你有不好的消息，開會前就讓每個成員都知道。理想的情況是，到董事會會議開始時，（1）你的董事會成員已經(jīng)平靜下來了；（2）你就要跟大家說問題的解決方案；以及（3）他們也已經(jīng)想出了幫你解決問題的方法。

順便說一句，董事會召開前一天晚上用電子郵件形式給成員們發(fā)5個單元格的Excel電子表格和60頁的PDF，都不如提前警告董事有效。大部分董事不會在開會前看這些附件，所以當你進入會議室時會認為他們已經(jīng)聽說了壞消息但其實他們沒有，結(jié)果，你活該讓人數(shù)落。

盡可能多去預售。和“不要讓人感到意外”一樣，不要試圖在董事會召開時“硬性推銷”。比如說，如果你想改變你的業(yè)務運作模式，就從微軟公司雇用那個已得到認可的創(chuàng)業(yè)明星（伙計們，這是個玩笑），或者購買一個天價廣告，但不管怎樣你都應該在會議召開前把你的想法跟大家討論。這樣一來，你就能得知你將得到什么支持以及問題是什么；你可能也決定不再去想方設法讓董事會同意你做那些無論如何都沒發(fā)展前途的事情。

拿出解決方案給大家看，而不是問題。理論上說，之所以讓你主持大局的原因是因為你是這項工作的最佳人選。因此，你應該拿出解決方案給大家看。比如說，全力以赴解決有關公司標志、公司口號、產(chǎn)品設計和引進計劃的問題，然后征求反饋意見并進行適當修改。這與通過問“你認為我們應該怎樣介紹這個產(chǎn)品？”來開場顯得完全不同。這個問題沒有體現(xiàn)出靈活性和開放性，而只表明管理公司的人并不稱職。

董事會會議根本沒必要成長每月一次的折磨，如果真的是這樣，那你可能出問題了（那是你自己的責任）。如果讓會議簡短而紀律鮮明，你就會發(fā)現(xiàn)通過開會能得到很多信息，甚至感覺開會是件充滿創(chuàng)造力的樂事。