與此同時，音樂公司不斷地推銷整張音樂專輯，而不是像過去那樣營銷單曲。由于Napster的點對點音樂共享服務及其克隆產(chǎn)品通過提供免費數(shù)字音樂下載服務來取悅年輕人，音樂公司拒絕交易，轉(zhuǎn)而起訴Napster及其用戶――音樂公司自己的客戶。

在他們看來，電影業(yè)管理者們不停地揮霍金錢，并被中國的盜版弄得心煩意亂。和音樂公司的管理者們一樣，電影業(yè)經(jīng)常把銷售額的停滯不前歸咎于沒有趕上像《泰坦尼克》這樣的熱播影片或受到外部損害，他們堅信內(nèi)容為王。有線電視和電話公司吞噬了他們規(guī)模較小的伙伴公司，競相擴大其寬帶網(wǎng)絡(luò)，讓人相信：誰控制了內(nèi)容發(fā)布誰就是贏家。圖書出版商在像巴諾（Barns&Noble）這樣的連鎖書店面前相形見絀，隨著銷量偶爾爆發(fā)和書店的關(guān)張，他們也紛紛開始并購。正如十年前曾經(jīng)抵制光盤驅(qū)動器一樣，圖書發(fā)行商對電子圖書持抗拒態(tài)度。

舊的傳媒企業(yè)陷入了“創(chuàng)新者的窘境”（theinnovator’sdilemma）――克萊頓·克里斯坦森（ClatonM.Christensen）在《創(chuàng)新者的窘境》一書中指出，管理良好的公司面臨新技術(shù)或新商業(yè)模式的挑戰(zhàn)時，由于極力維護現(xiàn)存商業(yè)模式以及沒有作出快速變革，因而舉步維艱?？死锼固股v述了施樂公司是如何從規(guī)模龐大且市場占有率很高的復印中心步步退守，并錯過了桌面復印機市場；IBM公司怎樣遲緩地從其盈利的大型計算機領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，從而延遲了進軍小型計算機業(yè)務的機會；還有西爾斯百貨公司，雖然開創(chuàng)了連鎖商店和商品目錄郵購銷售的先河，但卻在面對來自折扣店的挑戰(zhàn)時走向衰落。

舊的傳媒企業(yè)面臨著令人痛苦的選擇。“你的選擇很難，”卡爾馬津說，“盡管你逃避現(xiàn)實并說‘不，不’，我還是打算把我的內(nèi)容發(fā)到網(wǎng)上，或者你聽從了員工們‘為什么我們不借助互聯(lián)網(wǎng)’的建議，然后才登錄互聯(lián)網(wǎng)。你會看到自己企業(yè)的形象更加支離破碎，你會看到由于受眾下降，你企業(yè)的收入甚至無法補償廣告費?！庇苫ヂ?lián)網(wǎng)帶來的金錢及其促銷價值，并不能補償這種損失，“不存在輕而易舉的答案”。

摻雜著恐懼的自衛(wèi)心理為抗拒變化提供了動力。1994年，維亞康姆董事會主席薩姆納·雷石東（SumnerRedstone）在華盛頓向全國記者俱樂部（theNationalPressClub）發(fā)表的講話上宣布：“只有當我看到500頻道的世界時我才會相信……”他說，互聯(lián)網(wǎng)只是另外一個信息“發(fā)布技術(shù)”，更多是“一條通向太虛幻境的道路，而非比賽規(guī)則的改變者”。在他的預想中，傳統(tǒng)媒體――電影、電視、圖書――仍將全部保持內(nèi)容為“王”，并得出結(jié)論：“至少在其定義為不切實際、只有專家才懂得應用的程度上，信息高速公路的全面到來還有很長一段路，對我而言這點似乎是顯而易見的?！?