正文

是自我局限,還是自我持續(xù)地增長(zhǎng)(8)

第五項(xiàng)修煉:心靈篇 作者:(美)彼得·圣吉


這個(gè)模式之所以很難看清,主要有兩個(gè)原因。首先,這個(gè)過(guò)程很緩慢。如果這些都在一個(gè)月內(nèi)發(fā)生,整個(gè)組織和行業(yè)就會(huì)緊急動(dòng)員起來(lái),阻止情況惡化。但是,目標(biāo)是被逐漸侵蝕的,增長(zhǎng)是緩慢降低的,這些都在不知不覺(jué)中發(fā)生了。這個(gè)模式就是第2章討論學(xué)習(xí)障礙問(wèn)題中提到的煮蛙綜合征。青蛙對(duì)安全水溫的標(biāo)準(zhǔn),隨著情況的惡化,被持續(xù)地侵蝕,直到它應(yīng)對(duì)水溫不斷升高危險(xiǎn)的能力完全喪失。

其次,處在這種這種綜合征中的經(jīng)理人,有很多問(wèn)題需要他們花費(fèi)精力處理-而他們又沒(méi)有能力看清更大的模式和格局。系統(tǒng)思考的藝術(shù)就在于看清不斷(戲劇性)增加的復(fù)雜模式和微妙結(jié)構(gòu),如神奇科技公司的例子,同時(shí)還要面對(duì)實(shí)際管理工作都必須處理的細(xì)節(jié)、壓力和矛盾問(wèn)題。實(shí)際上,把握作為管理修煉的系統(tǒng)思考的實(shí)質(zhì),就是看到模式結(jié)構(gòu),而不只是看到各類個(gè)別的事件和各種個(gè)別的影響力,并對(duì)其作出應(yīng)急反應(yīng)。然而,很少有人接受過(guò)觀察細(xì)節(jié)復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)復(fù)雜性的訓(xùn)練。今天有多少CEO能站出來(lái)講15分鐘,用有說(shuō)服力的推理來(lái)解釋某個(gè)重要問(wèn)題的系統(tǒng)起因,以及處理這個(gè)問(wèn)題的高杠桿效益和低杠桿效益策略呢?

我們都知道那個(gè)不能“只見(jiàn)樹(shù)木,不見(jiàn)森林”的寓言。不幸的是,我們大多數(shù)人在往后“退一步站”的時(shí)候,仍然只看到許多個(gè)別的樹(shù)木。而且,我們還會(huì)挑出一兩棵我們認(rèn)為最看好的樹(shù),然后就全神貫注在它們身上,為它們而傾注全部的變革努力。

系統(tǒng)思考的藝術(shù)實(shí)際上還在于看清細(xì)節(jié)復(fù)雜性背后的、能生發(fā)變化和產(chǎn)生變革的結(jié)構(gòu)模式。系統(tǒng)思考不是忽視細(xì)節(jié)復(fù)雜性,而是將復(fù)雜的細(xì)節(jié)組織起來(lái),使它變成一種連貫的經(jīng)歷和故事,使它揭示問(wèn)題的起因和持久解決問(wèn)題的方法。像神奇科技公司這樣的技術(shù)型企業(yè),把握實(shí)際情況就要從理解以下細(xì)節(jié)入手:

    

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