沒有人意識(shí)到，神奇科技公司的情況也是經(jīng)典的轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的模式。盡管有間歇的改進(jìn)，問題的癥狀（交貨速度慢）卻日趨嚴(yán)重。企業(yè)的整體健康狀況也在不斷下降，大家的受害感受也在不斷加重。作為系統(tǒng)思考者，你會(huì)首先看出這個(gè)關(guān)鍵問題的癥狀，然后看到癥狀緩解方法和根本解決方法。在這個(gè)案例里，根本解決方法（下圖中下方的環(huán)路）是擴(kuò)大產(chǎn)能，以控制交貨延遲的情況。要超越神奇科技公司的交貨速度標(biāo)準(zhǔn)，就必須增加產(chǎn)能；一旦產(chǎn)能提高了，就會(huì)改進(jìn)交貨延遲的狀況。但是，如果這種根本解決方法遲遲得不到應(yīng)用，負(fù)擔(dān)就會(huì)轉(zhuǎn)移到癥狀緩解方法（圖中上方的環(huán)路）。由于神奇科技公司的經(jīng)理們未能通過足夠迅速地增加產(chǎn)能來解決交貨延遲的問題，潛在顧客不滿意，于是就都走掉了，并由此幫助“緩解”了交換延遲的問題。

還有，由于神奇科技公司的高管們基本上忽視了不滿意的顧客，癥狀反應(yīng)就越來越嚴(yán)重，這就像轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的結(jié)構(gòu)模式一樣。這一切，都伴隨著神奇科技公司交貨服務(wù)質(zhì)量差的名聲在市場(chǎng)上廣泛傳播：公司交貨延遲越來越嚴(yán)重的每一個(gè)時(shí)段，流言傳播的速度也越來越快。第四年，在產(chǎn)能擴(kuò)建完成的時(shí)候，卻由于訂單下降而造成閑置，這使神奇科技高管層對(duì)增加產(chǎn)能越加謹(jǐn)慎。這就意味著新增產(chǎn)能的工作需要更長(zhǎng)的時(shí)間來完成，或者根本就不會(huì)完成。公司經(jīng)理最后同意增加產(chǎn)能的時(shí)候，癥狀引起的反應(yīng)已經(jīng)幫助解除了壓力，交貨延遲情況已經(jīng)緩解，從而不再有理由增加產(chǎn)能了。于是他們說：“擴(kuò)建就再等等看吧，確定一下是不是真有需求?！?/p>

實(shí)際上，這兩種應(yīng)對(duì)方法之間還在相互做跑馬式競(jìng)爭(zhēng)。癥狀反應(yīng)方法逐漸變得迅速高效，而根本解決方法卻越來越遲鈍。結(jié)果是，“不滿意顧客”的反應(yīng)后來逐漸控制了交貨速度，越來越多地承擔(dān)了緩解任務(wù)。

神奇科技公司的命運(yùn)本來是可以改變的。在轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的結(jié)構(gòu)模式中有一個(gè)杠桿作用點(diǎn)被忽視了，那就是公司原來的8星期交貨的目標(biāo)。系統(tǒng)思考者在轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的模式中首先要找出的，是根本解決方法受到削弱的原因。在這個(gè)案例中，公司有一個(gè)交貨時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，即8個(gè)星期，但是很顯然，公司高管層只專注財(cái)務(wù)收入，從來都沒有把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)放在心上。

三年以后，公司生產(chǎn)部門實(shí)際習(xí)慣的標(biāo)準(zhǔn)是10個(gè)星期交貨，但在訂單增長(zhǎng)時(shí)又很難保證這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。隨著交貨延遲問題反復(fù)發(fā)生，標(biāo)準(zhǔn)不斷受到侵害，沒有人再關(guān)心標(biāo)準(zhǔn)了，高管層尤其如此。