轉移負擔模式常常伴隨著無意識的戰(zhàn)略方向的偏移和競爭地位的下降。有一家高科技公司的高管團隊曾非常擔心由于自己的公司無法推出全新的產品，而慢慢“喪失其優(yōu)勢”。雖然改進現(xiàn)有產品的風險相對較小，但是他們擔心這種做法不能鼓勵突破創(chuàng)新，反而形成了搞小打小鬧的漸進主義文化。由于更安全、更可預測、容易籌劃和組織的改進型創(chuàng)新過程已經(jīng)根深蒂固，于是經(jīng)理們就開始懷疑，公司是否還有能力進行基礎創(chuàng)新。

我在聆聽他們的述說時，就想起一家日用消費品生產商的類似的戰(zhàn)略方向偏移案例。那個生產商曾越來越依賴廣告宣傳，而不是新產品開發(fā)。他們有許多種產品，每當某種產品銷售下降時，他們就會做新一輪的廣告促銷活動。公司的廣告文化如此根深蒂固，以至于最近的三位CEO都是前廣告部門的高管，他們還常常親自撰寫廣告文案。他們任職期間，公司的主要新產品上市數(shù)量就變得少之又少了。

轉移負擔的一個特例是“目標侵蝕”（eroding goals）；這種情況的案例頻繁發(fā)生，很令人吃驚。每當我們的目標和現(xiàn)實情況之間存在差距時，總會出現(xiàn)兩種壓力：改進現(xiàn)實狀況和降低目標。而應對這些壓力的方式是自我超越修煉的核心，第8章中會闡述這個問題。

社會中目標侵蝕的現(xiàn)象時常發(fā)生，并總得到大家的默許。比如美國聯(lián)邦政府“全面就業(yè)”目標（即，使失業(yè)率保持在可以接受的水平之下）從20世紀60年代的4%，到80年代初的6%~7%，而80年代初的實際失業(yè)率是接近10%。（換句話說，我們愿意容忍失業(yè)率出現(xiàn)50%~75%的上升幅度，認為這是“自然的”。）類似的例子還有，60年代初，如果出現(xiàn)3%~4%的通貨膨脹率，就會被認為是嚴重的情況。這的確是80年代初以前反通貨膨脹政策的勝利。而到了1992年，克林頓總統(tǒng)接手白宮時所面對的，已經(jīng)是美國歷史上最大的預算赤字。1993年的《綜合性預算協(xié)調法案》（Budget Omnibus Act）幫助削減了赤字，而且到90年代末美國政府還有2 000億美元的創(chuàng)紀錄的盈余。但到了2005年布什政府宣布“反赤字戰(zhàn)爭”時，赤字又回升了，達到3 180億美元。這種目標侵蝕的模式如下圖所示：

在后面兩章我們還會看到，類似的目標侵蝕模式在組織的質量目標、創(chuàng)新目標、員工個人成長目標，以及組織成長目標等方面將發(fā)生怎樣的作用。

行為模式