大多數(shù)人遇到增長極限情況時(shí)，往往試圖使勁兒推動(dòng)增長：假如你無法打破壞習(xí)慣，你就傾向于更勤奮地監(jiān)督自己的行為；假如你的人際關(guān)系有了問題，你就會(huì)花更多時(shí)間或更努力地嘗試改善關(guān)系；假如是員工不滿意，你就不斷提拔年輕員工，以便使他們高興；假如是新產(chǎn)品開發(fā)速度降低了，你就啟動(dòng)新的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，來彌補(bǔ)那些已經(jīng)陷入困境的開發(fā)計(jì)劃，或者更使勁兒地推動(dòng)變革計(jì)劃。

這種反應(yīng)是可以理解的。開始階段，你看到改進(jìn)，就想繼續(xù)做下去，因?yàn)椴还茉鯓樱巯鹿ぷ鳟吘诡H具成效。當(dāng)改進(jìn)的速度下降時(shí)，你還想再加把力來使之恢復(fù)。不幸的是，你越使勁兒推動(dòng)你所熟悉的杠桿，負(fù)反饋?zhàn)饔玫淖枇驮酱?，你的努力就越是徒勞無功。有時(shí)人們干脆放棄原來的目標(biāo)，比如：不再試圖控制自己責(zé)怪別人的傾向，不再追求變革的目標(biāo)，不再要求精益制造的改進(jìn)（或者，很可能表面上沒有撤銷正式計(jì)劃，但實(shí)際上不再繼續(xù)追求變革計(jì)劃的成功，因而遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能把成功變革的潛力挖掘出來）。

但是，處理增長極限的情況還有另一個(gè)方法。每個(gè)增長極限情況的杠桿作用都在負(fù)反饋環(huán)路上，而不在正反饋環(huán)路。要改變系統(tǒng)的現(xiàn)狀，就必須辨別并改變負(fù)反饋限制因素的影響。這可能要求你采取自己未曾想到的措施，作出自己未曾考慮過的選擇，并完成對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和行為規(guī)范系統(tǒng)的困難的變革。僅靠減肥食譜也許不可能實(shí)現(xiàn)你的減肥目標(biāo)-你需要加快新陳代謝，這可能要求你參加有氧運(yùn)動(dòng)。保持愛情與伴侶關(guān)系，要求你放棄“完美伴侶”的理想-這種隱性的理想目標(biāo)妨礙著你們持續(xù)改善關(guān)系。隨著專業(yè)服務(wù)公司的成熟，繼續(xù)保持士氣和工作效率，就要求一套與以往不同的行為規(guī)范和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：尊重優(yōu)秀的工作成績，而不是在等級(jí)體制中的地位。這可能還要求平等地分配具有挑戰(zhàn)性的工作，而不是偏向“只有合伙人”的資歷。企業(yè)成長了，要繼續(xù)保持有效的產(chǎn)品開發(fā)，就必須分配好由于越來越復(fù)雜的研發(fā)組織工作而帶來的管理工作負(fù)擔(dān)。為解決這個(gè)問題，有些企業(yè)采用分散式管理，有些雇用外部專業(yè)人員來管理充滿創(chuàng)新活力的工程師隊(duì)伍（不是件容易的事），還有的企業(yè)則開發(fā)組織內(nèi)部愿意做管理工作的工程師的管理技能。

如果能成功實(shí)現(xiàn)諸如精益制造等領(lǐng)域的變革計(jì)劃，那么這些計(jì)劃肯定是屬于更大范圍的管理變革實(shí)踐的一部分，而后者一定包括改進(jìn)員工內(nèi)部的互動(dòng)關(guān)系，以及與供應(yīng)商這類的重要外部業(yè)務(wù)伙伴的關(guān)系。成功案例通常特別要求有真正的變革措施，包括重新分配控制權(quán)力，以及處理由于放棄單邊控制而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。這往往是改善與關(guān)鍵供應(yīng)商關(guān)系的長期努力的一部分，這也同時(shí)能幫助那些供應(yīng)商提升能力。維持傳統(tǒng)單邊控制的意圖必然帶來不信任感，而要克服這種不信任感就必須實(shí)施這些變革措施-如果單邊控制的意圖不改變，即便全世界的精明管理方案加在一起，也不可能克服維持現(xiàn)狀的負(fù)反饋?zhàn)饔玫膹?qiáng)大阻力。這就是為什么成功領(lǐng)導(dǎo)了精益制造的老手們總是強(qiáng)調(diào)，精益制造是“文化變革”，而不只是技術(shù)變革。