行為模式

在這里的每個(gè)結(jié)構(gòu)模式中，限制作用都逐漸變得越來(lái)越強(qiáng)大。開(kāi)始階段的快速增長(zhǎng)，后來(lái)卻神秘地消失了。高科技公司也許再也不能恢復(fù)自己開(kāi)發(fā)突破性新產(chǎn)品的能力，因而也無(wú)法再現(xiàn)快速的增長(zhǎng)了。

增長(zhǎng)率可能逐漸下降到很低的水平，甚至其正反饋環(huán)路可能掉頭逆轉(zhuǎn)，變成負(fù)增長(zhǎng)。比如律師事務(wù)所或者咨詢公司，由于喪失了縫隙市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，公司的士氣很快進(jìn)入實(shí)際的下降環(huán)路，也就是正反饋?zhàn)饔铆h(huán)路的逆轉(zhuǎn)。

增長(zhǎng)極限模式常常讓組織變革受阻：開(kāi)始似乎進(jìn)展順利，后來(lái)就失去了動(dòng)力。比如，許多變革措施，盡管開(kāi)始很成功，但后來(lái)卻失敗了。隨著計(jì)劃好的變革措施的實(shí)施，解決問(wèn)題的成效開(kāi)始得到提升，對(duì)變革的承諾投入也得到加強(qiáng)。但是，變革越是成功，就越可能對(duì)有些人產(chǎn)生威脅，于是他們就會(huì)開(kāi)始拆臺(tái)，去阻止變革的實(shí)施。在《變革之舞》實(shí)踐案例中，5我們闡明了幾類特別的負(fù)反饋?zhàn)饔?，它們都?huì)妨礙本來(lái)有希望成功的變革行動(dòng)，比如：控制型經(jīng)理人，他們感受到新的開(kāi)放性和坦率心態(tài)的威脅。由于測(cè)量體系結(jié)果的延遲，它首先顯示了變革的成本，但需要更長(zhǎng)時(shí)間才能顯示變革帶來(lái)的收益。兩極分化和競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)生在主張采用新做事方法的改革派與維護(hù)主流文化的保守派之間。另外，部門間分散隔離的管理結(jié)構(gòu)，阻礙著在不同的創(chuàng)新者團(tuán)隊(duì)之間建立關(guān)系。

負(fù)反饋?zhàn)饔玫慕Y(jié)果之一，就是讓希望發(fā)生的變革措施的實(shí)施在一段時(shí)間里很順利，但隨后就進(jìn)展緩慢，并且往往最終衰落、敗北。而變革推動(dòng)者對(duì)結(jié)果的失望和反應(yīng)，又往往讓事情變得更糟。他們?cè)绞菢O力試圖推進(jìn)變革，別人越是感到威脅，結(jié)果是阻力越來(lái)越大。

實(shí)施“準(zhǔn)時(shí)化”（just-in-time）存貨管理和其他“精益”或“柔性”生產(chǎn)系統(tǒng)時(shí)，也會(huì)遇到類似的互動(dòng)作用，因?yàn)檫@些系統(tǒng)都依賴供貨商和制造商之間的信任關(guān)系。最初的生產(chǎn)過(guò)程的柔性和成本績(jī)效后來(lái)無(wú)法持續(xù)改善了。這些生產(chǎn)系統(tǒng)的供應(yīng)商，后來(lái)往往會(huì)要求成為獨(dú)家貨源，以降低突擊供貨帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)于制造商來(lái)說(shuō)就是個(gè)威脅，因?yàn)樗麄兞?xí)慣于向不同的供貨商多頭訂貨，或者通過(guò)競(jìng)標(biāo)戰(zhàn)讓供貨商之間相互殺價(jià)。這時(shí)，制造商對(duì)新供貨系統(tǒng)的承諾和信心，也會(huì)隨之動(dòng)搖。供貨商也一樣。于是，他們都更有可能通過(guò)繼續(xù)使用過(guò)去的多頭訂貨和多家供貨的方法，來(lái)避免風(fēng)險(xiǎn)，也因此而破壞了準(zhǔn)時(shí)化系統(tǒng)所要求的相互信任的關(guān)系。6

如何找出杠桿作用點(diǎn)