什么時候有抵制變革的阻力，什么時候就一定有一種，或多種“隱藏”的負(fù)反饋?zhàn)饔?。抵制變革的力量并不是變化無常的，也不是神秘的東西。對傳統(tǒng)的習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)和做事方式的威脅，幾乎總是它形成的原因。這些習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)往往已經(jīng)被編織到既有的權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)系網(wǎng)之中。這些習(xí)慣之所以根深蒂固，是因為控制力和權(quán)力的分配已經(jīng)根深蒂固。與其使勁兒去克服阻力，有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，會去分辨阻力的源頭，直接聚焦在隱性的習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)及其所依賴的權(quán)力結(jié)構(gòu)關(guān)系上。

延遲：事情會發(fā)生的……等時候一到

我們已經(jīng)看到，系統(tǒng)似乎有自己的主見。這在延遲上反映得最明顯。延遲就是在行動和結(jié)果之間的間斷和空隙。它可以讓你行動過火，搞得適得其反；但如果你能夠辨認(rèn)并應(yīng)對它，它又能給你帶來積極的效果。

模擬器件公司前CEO，馬薩諸塞州高科技委員會（Massachusetts High Technology Council）創(chuàng)始人斯達(dá)塔，在他發(fā)表在《斯隆管理評論》（Sloan Management Review）雜志上的一片經(jīng)典文章中說：“系統(tǒng)績效改善工作最有效的杠桿作用點(diǎn)之一，就是把系統(tǒng)的延遲縮減到最小。”斯達(dá)塔這里指的，是20世紀(jì)80年代后期美國制造業(yè)越來越強(qiáng)烈地意識到，傳統(tǒng)的嚴(yán)格控制庫房存貨的做法，與日本同行減小延遲（使庫存過多或過少的現(xiàn)象根本就不發(fā)生）的方法相比，根本就是低杠桿效益的方法。這后來發(fā)展成“時效競爭”（time based competition）的理念。波士頓咨詢公司（BCG）副總裁喬治?斯托克（George Stalk）說：“領(lǐng)先企業(yè)在生產(chǎn)、新產(chǎn)品研發(fā)、銷售和配送等領(lǐng)域的時間管理方法，成為新的競爭優(yōu)勢的最有效來源?！睂p小延遲的重要性的認(rèn)識，還進(jìn)一步變成“柔性制造”和現(xiàn)在的“精益制造”的基礎(chǔ)。11

在人類社會系統(tǒng)中，行動和結(jié)果之間的延遲無處不在。我們現(xiàn)在的投入，是為了在未來得到回報；我們今天雇用一位員工，要等到幾個月以后才能使他完全有效地適應(yīng)工作；我們把資源投入到新項目中，幾年以后才能得出期望的結(jié)果。但是，延遲常常不被人理解，進(jìn)而產(chǎn)生不穩(wěn)定局面。比如啤酒游戲里的決策者，就錯誤地判斷了延遲，他們覺得自己的訂單該到貨的時候，延遲卻總是讓訂貨無法到來。

當(dāng)某個變量的作用需要經(jīng)歷時間來影響另一個變量的時候，延遲就出現(xiàn)了，它成為系統(tǒng)語言的第三個基本要素。幾乎所有反饋過程都有某種延遲，但卻不被人注意，也不被人很好地理解。而這往往導(dǎo)致當(dāng)事人“做過頭”，即在追求期望的目標(biāo)時走得太遠(yuǎn)，做過火了。進(jìn)食和感覺到吃撐之間的延遲，是對許多用餐者的懲罰。我們本應(yīng)停止繼續(xù)吞咽的時候，并不覺得很飽，于是就繼續(xù)吃下去，結(jié)果吃得太多。新開發(fā)的建設(shè)項目從開始到完工之間的延遲，導(dǎo)致房地產(chǎn)市場過熱，最終致使一些開發(fā)商被淘汰。在啤酒游戲里，下訂單和收到訂貨之間的延遲經(jīng)常導(dǎo)致過量訂貨。