在這里我們遇到了組織機構的核心學習悖論：我們從經驗中學習得最好，但許多最重要的決策所帶來的結果恰恰是我們無法直接體驗的。許多組織的最重大的決定，會在數年或數十年的時間里、在整個系統(tǒng)范圍內產生影響。研發(fā)決策首先影響生產和市場領域；對新生產設備和工藝的投資會在十年或更長時間里，影響產品質量和發(fā)貨可靠性；提拔合適的人擔任組織領導，也會在很多年里影響組織的氛圍和戰(zhàn)略。在諸如此類的決策中，我們很少能有“試錯式學習”（trial and error learning）的機會。

如果決策的作用周期超過一兩年，就很難看清并從中學習。正如系統(tǒng)思考研究者小德雷珀?考夫曼（Draper Kauffman, Jr.）所指出的，大多數人都有短期記憶的毛病。他寫道：“一旦某一領域的求職者出現暫時的過剩情況，大家就都大談特談該領域的勞動力超級過剩了，都勸年輕人趕緊轉行。幾年后，該領域又出現勞動力短缺，招工崗位沒人應聘，年輕人又被緊急召回到該領域來-于是又產生了過剩。顯然，職業(yè)培訓開始的最佳時機，就是在人們已經討論過剩有好幾年，而很少有人問津該領域的時候。這樣，你就可以剛好在短缺形成的時候完成你的職業(yè)培訓?！?

傳統(tǒng)上，組織機構試圖通過劃分部門來克服廣泛的決策影響所帶來的困難，并通過建立功能性等級結構使工作易于上手。然而，功能的劃分演變?yōu)椤爸T侯割據”，曾為了分工方便而進行的勞動劃分，演變?yōu)椤盎馉t管道”，切斷了各功能部門之間的聯系。結果是：對公司最重要的、跨越功能界限的復雜問題的分析，竟然成為一種危險的或者根本就無從下手的操練。

障礙7管理團隊的神話

兵來將擋。面對這些學習悖論和障礙，放馬迎戰(zhàn)的自然是“管理團隊”- 一組智慧超群、經驗豐富、來自不同職能部門和專業(yè)領域的經理人。他們應該一起理清對組織至關重要的、跨部門的復雜問題。那么，對典型的管理團隊克服這些學習障礙，我們究竟有多大信心呢？

非常遺憾的是，企業(yè)團隊常常陷于勢力范圍之爭，常常簡單地回避會使個人丟臉的事，常常假裝在集體的策略上已經統(tǒng)一了思想-以維護表面上的團結一致。為了保持形象，他們努力消除意見不合；避免公開表露嚴重分歧；集體的決策退化為大家都能接受的妥協，或者干脆是強加在集體名義上的個人觀點。如果有分歧，它通常表現為相互指責和意見主張的兩極分化，因而無法揭示深層經歷的差異和不同的假設，無法使團隊整體得到學習提升。