在這里，我最關(guān)心的是個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)的關(guān)系，以及個人和組織的相互承諾和信念，還有由學(xué)習(xí)者組成的企業(yè)和事業(yè)機(jī)構(gòu)所具有的特殊精神風(fēng)貌。

心智模式 （mental models）。心智模式是決定我們對世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設(shè)、歸納，甚至就是圖像、畫面或形象。我們通常不能察覺自己的心智模式以及它對自己行為的影響。例如，我們看到某個同事著裝優(yōu)雅，就暗想“她是鄉(xiāng)村俱樂部會員”。而如果有人不修邊幅，我們可能就感到“他不在乎別人怎么想”。在各種管理工作環(huán)境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的堅固程度，比這些毫不遜色。許多有關(guān)新興市場，或有關(guān)組織機(jī)構(gòu)中對于過時的運(yùn)作習(xí)慣的深刻見解總是得不到實(shí)施，原因就在于它們遇到了強(qiáng)有力的、隱蔽的心智模式的抵觸。

例如，在20世紀(jì)70年代初，荷蘭皇家殼牌公司就理解了隱蔽的心智模式的廣泛影響力，他們是做到這一點(diǎn)的第一家大公司。殼牌公司在70年代和80年代的成功[從世界七大石油公司中的最弱小者上升到與埃克森（Exxon）并肩稱雄]，是在世界石油市場經(jīng)歷前所未有的變化時期[石油輸出國組織歐佩克（OPEC）誕生，油價和貯量劇烈變化，以及后來的蘇聯(lián)解體]。殼牌成功的原因在很大程度上可歸結(jié)為學(xué)習(xí)如何顯現(xiàn)并挑戰(zhàn)經(jīng)理人的心智模式，并把這作為準(zhǔn)備應(yīng)對變化的修煉。80年代殼牌公司的集團(tuán)規(guī)劃協(xié)調(diào)人德赫斯曾說過，要適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境并實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長，必須依賴“組織機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)，即管理團(tuán)隊成員看待本公司、競爭對手和市場的集體心智模式的轉(zhuǎn)變過程。因此，我認(rèn)為規(guī)劃就是學(xué)習(xí)，而公司規(guī)劃就是組織機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)”。3

心智模式的修煉要從省視自己開始-學(xué)習(xí)如何把我們內(nèi)心的、有關(guān)世界的圖像披露出來，讓它們“浮出水面”，并嚴(yán)格仔細(xì)地加以審查。這項修煉還包括“富于學(xué)習(xí)性”的交流溝通：把對對方好奇的探尋（inquiry）與對自己想法的宣揚(yáng)（advocacy）相結(jié)合，在有效地表達(dá)自己思想的同時，也開放自己的思想，以接受他人的影響。

共同愿景（shared vision）。如果說有一種關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的理念，數(shù)千年來一直給予組織機(jī)構(gòu)以激勵和啟迪，那就是要有能力不斷地分享我們所追求的未來圖景。如果組織中沒有全體成員深度分享的共同目標(biāo)、價值觀和使命感，很難想象這個組織能夠保持其在某種程度上的偉大稱謂。這種使命，對IBM來說是“服務(wù)”；對寶麗來公司（Polaroid）是“即時照相”；對福特公司來說是“公共大眾交通”；而對蘋果公司來說則是“為（主流以外的）其余人設(shè)計的電腦”。4雖然類別和內(nèi)容相差甚遠(yuǎn)，但這些組織都無一例外地用共同的身份和命運(yùn)歸屬感把人們成功地凝聚在一起。